正確的戰略指引 | 優秀的文化浸潤 | 良好的激勵機制深挖蘇美達輕紡組織生態

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正確的戰略指引 | 優秀的文化浸潤 | 良好的激勵機制深挖蘇美達輕紡組織生態

作為蘇美達集團核心成員的蘇美達輕紡公司成立于1996年，專業專注于紡織服裝和家居用品領域，經過20年的創新發展，如今已從一家單純的外貿公司，發展成為集設計研發、實業制造、商貿服務和自主品牌建設為一體的更加注重發展質量、更加具有價值創造的產業型公司。

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正確的戰略指引

一直以來，蘇美達輕紡的戰略比較貼近實際，相對容易被大家接受認可，也執行得比較好。從2007年的“3+2”戰略，到前幾年的“123”戰略，再到現在的“小前端+大平臺”

堅持打造小前端、大平臺組織生態

第一，小前端、大平臺的內涵

1.小前端：深入市場一線，對市場敏感，聽得見炮火，最了解客戶的需求，這與公司的核心價值觀：“客戶滿意，品質第一”相符。

2.小前端是指專攻一個客戶，甚至專攻一個客戶的一類產品，專業專注，提高效率，有利于服務好、做大做強主流客戶，這與公司的主流客戶策略相符。

3.互聯網思維是這個時代的特征，表現為個性化、差異化，要求是速度快、批量小，小前端的模式與互聯網思維相符。

4.小前端模式有以上好處，但缺乏力量。怎么樣有力量呢？配上武器，配上資源，大平臺的建設支持是必須的。所以，大平臺是用于支持小前端的，邏輯關系清晰。要注意的是：大平臺為小前端做服務、做支撐，只是分工不同，不存在主次。戰略地位同樣重要，二者缺一不可。

5.小前端、大平臺：提升服務質量的同時，提高了效率，降低了單位成本，因此而擁有了競爭優勢，甚至是核心競爭力。

總之，小前端、大平臺具有對市場敏感、滿足客戶需求（針對不同的客人，提供不同的解決方案）、專業、效率高的優勢。

第二，如何打造小前端、大平臺

1.要打造出一批優秀的阿米巴。

什么叫優秀的阿米巴：

一是業績達標；二是效率達標；三是銷售能力強；四是遵循公司的管理制度，不違規作業；五是理念相同。

那么，怎么打造？蘇美達這么做的：

一是要做模型；二是要制定出考核和激勵方案；三是要培養出一批又一批的骨干；四是要堅持精兵強將；五是要堅持大客戶戰略、直接客戶戰略、高附加值產品和品牌客戶戰略。

2.要打造更有價值和殺傷力的平臺資源

蘇美達輕紡對平臺資源的要求：

一是客戶需要的；二是全產業鏈各個環節都可以考慮；三是要有效率。

大平臺要圍繞產業鏈上能夠服務好客戶的任何一個環節做著力點。可以是實業、可以是打樣、可以是面料研發、可以是設計、可以是渠道，等等，能做得出來的、適合主流客戶需要的、能夠提升全產業鏈上競爭力的都是可以打造的平臺資源。

有一個好的體制機制平臺

蘇美達輕紡擁有規劃比較明確的薪酬和持股制度平臺。

資源平臺建設比較有力

在前幾年的實業建設、打樣中心建設的基礎上，這幾年蘇美達輕紡在緬甸開廠、在柬埔寨設辦事處、在英國搞設計中心。在河南永城工廠開工在即、美國BK項目正在全力推進中。

發展貿易公司中頂尖的實業

“貿易公司中蘇美達的實業是強的，和實業見長的公司相比蘇美達的貿易是強的”，這是外界對于蘇美達的一個普遍認同的說法。如今的蘇美達輕紡擁有堅守企業忠誠度的員工，國內領先成熟的產業鏈，平穩的行業的周期性，具備一定的基礎和平臺能力。在當今的形勢下，無疑有著極大的優勢。

在這樣一個背景下，蘇美達的實業工廠如何能做成行業中的優秀的工廠，主要還是通過在定位、質量、效率、成本四個方面下功夫。

明確定位。圍繞著定位，蘇美達輕紡立意要做資源和能力，形成專業化的能力，在專業化做到一定程度時，就出現了另一個詞：差異化。通過差異化的產品贏得行業話語權。

把關質量。蘇美達輕紡的核心價值觀是“質量第一、客戶滿意”。對于各實業工廠，蘇美達輕紡建立質量管理體系，從人員配置到組織到制度到考核，出了事情，誰來負責，上面的要求，怎么傳遞下來，形成制度和考核。未來能活下來的工廠一定是質量好的工廠。

注重效率。在如何提升效率這個話題上，怎么重視都不為過。尤其是如今調結構的大背景下，提出了供給側改革，背后就是效率。效率作為核心競爭力，實現提升的途徑很多樣，包括：設備更新、流程優化、小工具的應用、模板的應用、工藝的優化以及注重產前等待浪費等等。

控制成本。除了效率和質量以外，精兵強將，避免冗員是降低成本最重要的手段?？刂瞥杀疽馕吨s減開支，所有的費用要控制。在蘇美達輕紡，員工的工資不能壓，要保持當地的競爭優勢，其他的費用能節約的就節約，該花的錢一定要花，向管理要效益。

戰略目標

一是繼續在“3+2”戰略指引下，秉持全球視野理念，圍繞“123”戰略，即“一條主線”、“二個轉”、“三步走”，打造一個個強有力的小前端，構建一個強有力的資源大平臺，創建一支強大的自主品牌建設力量。

二是分清必保目標和爭取目標。爭取目標是到“十三五”末（2020年當年），達到主營收入100億元，實現“百億輕紡”，在“十二五”基礎上實現規模利潤“兩個翻番”。

三是滿足公司總部和業務定位。

四是實施組織再升級戰略。嘗試推行分公司組織方式，現有事業部達標后升級為分公司，同時，原事業部裂變。

五是要更大氣力建設資源。目標=資源+能力?！笆濉逼陂g在不同平臺上將花更大氣力，為小前端的發力做好堅實基礎。對于資源建設的核心是兩條：一是堅持市場化原則，本著責權利一致，建立資源的使用規則；二是做好頂層設計，公司層面和分公司/事業部層面分別建設資源，對于面廣的難度系數大的資源，由公司建設。

六是加強自主品牌建設。對于“十三五”，國家提出了創新驅動戰略，并正在醞釀供給側改革，國內消費市場的容量和潛力為自主品牌的發展提供了契機。蘇美達將努力抓住這一輪發展機遇期，按照子公司制組織方式，大力加強自主品牌建設。

七是大力提升管理能力。要加強“小前端、大平臺”建設，需要更高的管理能力，特別是兩個方面：一是信息化建設，二是風險管控。

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優秀的文化浸潤

蘇美達輕紡一路走來的發展實踐表明：沒有文化，企業走不到今天。文化彌補了制度沒有做到的事情。文化尤其在像輕紡這樣人多的企業發揮作用大，“十三五”期間也會持續加強。

蘇美達輕紡強調，通過實踐和感悟加強特色文化建設。針對業務具體經營中出現的問題，提煉文化理念，源于實踐，又指導實踐。蘇美達輕紡擁有6條特色文化理念，即：明確的目標是我們前進的動力；將差異化服務進行到底；資源整合，團隊協作；做事不要找借口；崇尚創新，容許失??；學會自強，懂得感恩。

經過十多年的積累豐富，蘇美達輕紡摸索出一套行之有效、充滿關愛和正能量并為員工自覺接受、運用到工作和生活中的以“幫助員工成長成功+付出不亞于任何人的努力+用自己的智慧創造富足有愛新生活”為核心思想的優秀文化理念。特別是對于工作中的關鍵點，給予員工具體明確的指導。在原有業務流程中，加大業務流程固化的比例，爭取將最基礎業務動作都能流程式的固化下來。與此同時，在不忽略調整部分管理表格、優化流程管控作用的同時，讓表格也能部分承擔不同管理端口相互對接的功能。此外，蘇美達還注重以激活業務端口活力為出發點，來重新梳理部門考核機制，強化利益共同體，打造團隊合力 。

通過企業文化的建設建立了完整的愿景、使命、核心價值觀，有效統一思想，塑造全員共同的價值理念和行為準則。

“優秀的文化可以滲透進員工的心靈，成為一種習慣，讓員工在前行中始終走在正確的路上，在挑戰面前，信念更堅定、勇氣更充足，文化在公司發展和員工成長中起到了不可或缺的重要促進作用。讓特色文化成為蘇美達輕紡公司的一張精致的名片、一道亮麗的風景。”這幾乎成為每個蘇美達人的共識。

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良好的激勵機制

蘇美達輕紡注重打造合理的體制機制平臺。特別是規劃比較明確的薪酬和持股制度平臺。職工占股作為蘇美達輕紡的員工激勵機制制度，也得到了員工們的普遍認可。

“和許多人一樣，我也是在第一次收到入股通知的那一天整夜沒有睡著，興奮不已，但也聽前輩說過，擁有股份的前幾年都會日子很拮據，因為分紅的錢都要用于還股本，事實也的確這樣。坦白地說，到目前為止，我也還沒有拿一分錢回來，但是這里可以給大家舉一個簡單的例子。乞丐的收入是以每天打烊收工時的數字來計的；正常工薪階層的收入是以月來計的；而職業經理人的收入一般以年薪計算；如果經營一份事業，一開始肯定需要投入，回報的周期可能是3-5年；優秀的創業者，有比較豐厚的回報可能需要5-10年；而哲學家，歷史上有名的人物，用自己一生的時間來獲取他的聲望和名譽，有的甚至在他死后才能得到。作為輕紡的優秀員工，3-5年是一個正常的周期。所以這一點不要去多想，眼光長遠一點，雖然說談錢有點俗，但是等到你收到平安銀行的短信通知時，你才覺得這樣的奮斗和等待——值，我也在期待這樣的感覺！”某位不愿透露姓名的經理如是說，他是資源板塊的一員。在蘇美達輕紡只要員工足夠優秀，就可以成為股東。無形之中，企業與員工系為紐帶，并立前行。

在蘇美達輕紡，組長以上員工和部分優秀員工持股。這樣無論是大學生、社會招聘人員還是眾多優秀的老業務員，大家都進入了一個公平的競爭環境，只要業績優秀并且符合公司文化就都有可能持股。

蘇美達輕紡強調企業員工協同推進。企業會圍繞產品品類項目進行開發，并設立專門的負責人，定期根據今年的任務目標和部門結構調整，重新明確崗位。

通過入股，員工的個人利益同輕紡公司的整體利益緊緊相連，持股制度成為蘇美達輕紡核心競爭力的重要組成部分。