侯為貴 民族通信產業大纛

本刊記者│魯義軒

侯為貴 民族通信產業大纛

本刊記者│魯義軒

“我不知道什么是成功 我只有目標和堅持往下走的意念。”

兩年前侯為貴接受新華社采訪時說的一句話，恰恰從側面刻畫了這位技術工程師出身的企業領頭人，以不服輸的意志帶領中興走過了風云變幻的30年并牢牢立足于國際ICT市場的卓越歷程。

鐵甲鏗鏘30年的中興通訊董事長侯為貴，即將于2016年3月正式卸任。

以往每一年的新年伊始，媒體上集中呈現的是各大企業對新一年產業與技術趨勢的展望和預言。但2016年一開年，帶領中興征戰30年、擔當董事長一職已12年的侯為貴不再參選新一屆董事會的消息，一時間激蕩通信圈。

四十多歲從國企下海創辦企業，歷經風云的侯為貴，到了交棒的這一刻。

30年風云

相比很多企業領袖，侯為貴的個人簡歷顯得頗為低調：1959年畢業于南京無線電工業學校，后任職于航天某廠技術科長；1985年被派往深圳創辦內地與香港合資公司、中興通訊前身中興半導體，任深圳中興半導體有限公司總經理；1993年改組組建深圳市中興新通訊設備有限公司；1997年，中興通訊股份有限公司成立，侯為貴就任上市公司副董事長、總經理等職；2004年1月起當選為中興通訊股份有限公司董事長，至今。

寥寥數語的時間線背后，是中國通信業自主品牌從無到有的巨大變革中，這位技術出身的企業領軍人物的堅韌和堅持。

侯為貴離開航天某廠的技術科長職位從西北南下深圳、基于技術領域的經驗積累創辦深圳中興半導體有限公司的時期，正是國內通信業剛剛興起，國外設備商扎堆進入中國市場分羹的時期。當時，中興半導體的主營產品是電風扇等各類電器產品的加工。

此時的市場，對國產數字程控交換機來說不夠20%的市場份額很殘酷，但也很有商業機會可挖。作為國企技術人員曾接觸到大量國外資料、且在美國短期學習過的侯為貴，比別人感受到了更多的刺激和動力。

在他的主導下，中興開始了第一臺國產數字程控交換機的研發。

之前接受過媒體采訪的侯為貴回想起那一段經歷時曾坦言，電信產業已經成為一個國家賴以現代化發展的基石和引擎，這讓他堅信，中國一定需要自己的通信設備制造商。

基于1986年前后用貿易掙來的錢成立研發小組，專攻交換機領域，侯為貴帶領的團隊最終在1989年研發出中國第一臺具有自主知識產權的數字程控交換機。

如果說自主技術實力的積累是市場突圍的前提的話，那么隨后幾年，中興在經營模式上的改革也為其站穩通信業市場起到了關鍵作用。

1993年，侯為貴與團隊組建了民營企業中興維先通，和航天某廠、深圳廣宇工業合資成立了中興新通訊，兩家國有企業控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔經營責任，侯為貴出任總經理。這也是“國有控股、授權民營”混合經濟模式的一次率先嘗試。

這一年，中興的通信設備合同銷售額大幅增長，但市場環境仍然是“國際品牌在主導，國有品牌在磨練”。而這在當時的侯為貴看來，企業的規模只是一個方面，中興在發展中掌握了大量的核心技術與專利，這才是關鍵所在。

“我不知道什么是成功，我只有目標和堅持往下走的意念。”

歷經國產通信設備的從有到無，加入與國際品牌的激烈競爭中并逐漸站穩腳跟，這位低調的硬派領袖，堅持帶領中興在自主通信設備道路上征戰。

隨后到來的3G時代，可以說是國際品牌和國產品牌在通信設備市場上的關鍵一役。

當時，是否在中國自主3G標準TDSCDMA上堅持投入，一度讓國際、國內很多設備商供應商和終端企業產生了猶豫。實際上一直到2015年，中國移動在4G上一騎絕塵，業界對TD-SCDMA的非議仍然在持續。而在當時，侯為貴執掌的中興看準了中國這一需求量巨大的市場，足以支撐一個自主標準的成長，且這是一個從標準跟隨者到標準制定者的一個絕好機會。

事實也驗證了侯為貴的觀點。在2001年啟動產品預研之后，中興通訊持續對TD-SCDMA投入研發，搶占了市場先機，成為全球最具實力的TD-SCDMA廠商并獲得標準起草權，也為后來在TD-LTE市場的迅速崛起埋下了商機。

到了4G時代，國內ICT業的市場隨著一大批國有品牌的崛起和更替，早已不再是國外品牌壟斷江山的局面。在風云變幻的競爭中，風流一時的多個外資巨頭品牌都已消失于視野，而包括中興通訊在內的中國企業一路摸爬滾打，占據了ICT市場更重要的位置。

中興通訊最新發布的季報顯示，2015年前三季度中興通訊營收685億元凈利潤達26億元，同比增長42.19%。

但被形容為“有一股牛勁”賣力發展市場的中興在2012年前后遭遇到了前所未有的財報危機，這也是侯為貴再次改造中興的一個重要原因。

扭虧與改革

2012年中興虧損28億元的財報一時間令業界嘩然，這是中興1997年上市后第一次虧損。當時，業內人士包括中興自己的員工也認為，是中興之前幾年過多追求市場規模漠視了商業回報而帶來的結果。

侯為貴形容當時的情況時用了“教訓”兩字。他坦言，當時對于基層業務單位特別是海外的營業單位的風險管理經營不足，海外客戶擴張的步子走得有點快，投入過大，但忽視了與公司自身承受能力并不平衡的隱患。加上在終端上開始布局和投入，回報沒有那么快，從而導致2012年得到的利潤和自身付出的投入不對稱。

而對基層管理的疏漏也讓侯為貴認識到了風險管理的重要性。在業界焦灼的目光中，中興迅速制定了自身改革辦法，從管理、市場到研發，做了一系列調整，并在2013年即實現了扭虧為盈的目標。

但這僅僅是“再造中興”的一個開始。

2013年的最后一天，在侯為貴的親自部署下，中興進行了一次重大戰略調整，成立了終端事業部予以獨立運營權，并將政企業務提升為公司的二級經營單位，與終端業務和運營商業務級別并列。同時，中興提出了“M-ICT”戰略，提出了引入互聯網思維進行年輕化轉型的目標和具體措施。

2014年3月，侯為貴在2013年扭虧的基礎上又提出了“實現營收、凈利潤兩個指標的雙增長”這一新目標，意味著中興在自我轉型的戰略上，再次加強了對商務線的利潤評估。

這一年，3G/4G競爭如火如荼，云計算大數據興起，終端市場競爭陷入紅海，互聯網企業意圖在ICT領域分羹的趨勢也越來越明顯。

此時的侯為貴已72歲。

“老兵”的新思維

盡管已帶領中興走過最危險的時期，但卸任前的侯為貴仍沒有放松對市場和技術的隨時跟進。對內部，侯為貴強調，無論是傳統的電信業還是新型的互聯網，都在發生著翻天覆地的變化。2015年運營商的網絡基礎設施已開始在彼此間共享，巨型企業間的并購重組不斷上演，而原本并不在一個圈子里的企業也因為創新迅速或模式獨特而迅速在ICT領域崛起。

這樣的現狀讓侯為貴更清楚地認識到，如果固守電信業或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統的電信思維，那么未來可能會一敗涂地。正是出于這樣的新思維，侯為貴提出了政企、終端兩大市場會迎來重大機會，要在中興內部強化終端產品、實施政企網縱向運作貫通資源的策略。

來自智能終端的信息流量每年增長一倍的趨勢，在其他行業是鮮見的，這也讓侯為貴保持了對其征戰30年行業的難得的新鮮感。在他眼中，所有行業都需要數字化、智能化改造，這讓ICT產業仍然可以被定義為“朝陽產業”。

自我改革后的中興通訊正在這個“朝陽產業”中持續奔跑，侯為貴希望繼任者可以繼續帶領中興實現全球化突圍。

此時，萬物互聯商機下的產業鏈正是喧囂熱鬧，戰馬奔騰。

編輯｜魯義軒 luyixuan@bjxintong.com.cn