總包建設項目過程控制管理

冀 雄 　 牛善忠 　 周 楠

(中國黃金集團，北京　100000)

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總包建設項目過程控制管理

冀 雄 牛善忠 周 楠

(中國黃金集團，北京100000)

結合工程實例，從招投標、分包隊伍選擇、管理制度、施工環境、創新管理等方面，闡述了總包建設項目施工過程控制管理措施，使工程項目在計劃的工期內順利完工。

建設項目，招投標，成本管理，項目管理

該項目為某集團下產業園區的木業城產業示范園區，由我單位總包完成。項目建設分兩期完成，主要建筑內容為單層鋼結構工業廠房和混凝土框架結構的附屬建筑兩部分。混凝土工程有6萬余立方米，鋼結構4 000余噸。工程一、二期合計合同簽約額3.5億元，竣工結算額3.63億元。建筑面積25.6萬m2。實際開工日期為當年3月，一、二期整體竣工日期為第3年1月。

工程施工特點為：工期要求緊，質量要求高(部優工程要求)，地處東北地區，冬期作業多。

1　做好招投標及合同談判工作是項目成功的關鍵

由于本項目工期較緊，在正式招投標手續辦理前，項目已經破土動工。后因為圖紙變動等原因，業主前后提供了多個版本的工程量清單，又因為業主成本意識強，壓價過重，使得用于招標的清單無法通過政府造價站審核，因此業主重新修改清單，造成清單上的工程量同實際工程量不符，并且缺項現象嚴重，工作范圍不清晰，因此在施工當中，多次協調。因業主使用舊版標準合同，使得施工總包合同在簽訂后仍然遲遲無法備案，導致一系列后續工作無法展開。

建議在今后項目中，合同談判使用國家的標準示范文本，投標報價嚴格按照工程量清單進行，工作范圍明確，避免扯皮現象。

2　量價分離是成本管理的關鍵

建筑企業與單位總包部簽訂目標責任成本時，是以管理費率下浮的形式下達，但是在建筑企業轉型升級的今天，這種成本管理方式顯得極其粗放，與公司精細化管理的要求不相符。

量價分離是住建部積極推行的管理模式，是公司實現精細化管理的重要路徑，以量價分離模式推行的成本管理，是建立量和價兩條成本控制線。通過量的指標來進行施工消耗量及采購、分包量的控制；通過價的指標，實現對采購、分包價的指導。

3　做好分包隊伍的選擇，可以事半功倍

本項目的框架結構部分、鋼結構廠房部分、混凝土供應這幾項關鍵施工部位及主材供應分別由實力較強的業務隊伍完成，給予總包部大力支持。在項目施工前策劃主要材料采購供應計劃。

6萬余立方米混凝土作為現場使用的主材，尋找當地服務質量好，有實力的商混公司，協商其單位的一條生產線專門保質保量的供應現場混凝土，在混凝土供應方面為項目按期完成爭取了寶貴的時間。

鋼結構加工方面，集中我單位專業的鋼結構制作與安裝隊伍，現場加工制作，形成制作安裝流水作業，保證了鋼結構的施工工期在計劃工期內。

所以，好的項目管理班子和好的分包隊伍是項目成功的關鍵。在分包時分包價格基本確定，施工成本控制較好。

4　了解當地政策是項目成功的基礎

由于在開工前對當地許多政策了解不夠，造成具體執行時，出現很多困難。例如，當地的安全文明施工費由業主在工程開工前直接撥付到建設局指定賬戶，再由建設局安監站根據現場安全標準化檢查的評分情況，撥付安全費用。由于業主資金不到位，造成安全費用必須從分部分項工程費等實體費用中支出。資金保障不到位，對安全管理體系的正常運行造成許多不利影響。所以建議項目開工前要對當地政策做充分的了解，以便工程在資金等方面能順利進行。

5　完善的例會制度是實現項目順利溝通的前提

建立例會制度。首先，每天下午下班后堅持召開現場碰頭會，將當天的工作內容和計劃執行情況、第二天的工作計劃、工作當中遇到需要總包協調的問題全部通過每日例會進行協調溝通。除日例會外，每周日總包單位和分包單位以及監理公司進行聯合檢查，周一召開監理例會，對施工現場所有的技術、質量、安全問題進行解決。現場協調做到問題處理基本不過夜，杜絕現場推諉扯皮。

完善的例會制度對總包部項目管理工作有著很大的幫助。

6　業主的支持保證了良好的施工外部環境

總包部與業主的關系總的來說還是比較融洽，良好的施工現場外部環境也得益于業主的支持。業主在現場成立工程指揮部，并有生產人員常駐現場，對現場與圖紙之間的問題及時解決處理，為項目建設服務一線，為項目建設提供了有力的保障。

作為總包單位，出現問題站在業主角度，為業主的投產運營提出可行性建議。所以做好與業主的關系，是保證施工順利進展的重要條件。

7　集中采購是降低成本的主要措施

建筑施工中大宗材料主要為鋼筋、混凝土。為了更好的控制成本，總包部進行了大宗物資的集中采購。鋼材和混凝土由總包部集中采購。對鋼材等進行了招標，面對社會公開招標，并在公司紀檢監察部的監督下，組織開標。混凝土的使用，采用我單位有現場供應經驗的混凝土供應專業隊伍供應。其他大宗材料通過了招投標的手段，在保證質量的前提下，直接降低了材料費的采購成本。

8　采取創新管理手段有效解決勞務管理難題

建筑施工企業的勞務管理一直是困擾施工企業的一個難題。因勞務分包帶來的風險屢見不鮮。

例如:工程質量不合格、工程進度嚴重滯后、勞務糾紛等問題頻頻發生,這就要求我們建筑企業必須高度重視采取措施，做好勞務管理。

勞務隊伍的管理。首先，使用我單位勞務隊伍名錄中的合格勞務隊伍；其次，勞務費的發放集中管理制度，根據出勤情況，勞務隊伍確定報酬量，總包統一管理，避免勞務糾紛；再有，利用工程空閑時間組織勞務人員學習安全技術知識，提高勞務技術水平。

9　“建樓育人”，當好管理人才孵化器

總包部建立了導師帶徒、崗位見習項目人才培養機制，為公司提供項目人才儲備。

通過：1)班子建設：講團結，形成合力，倡導發揮好大雁領航、機車驅動的引領作用；2)骨干磨礪：講擔當，盡職履責，倡導發揮好團隊力量、釘子精神的帶動作用；3)青年培養：講成效，導師帶培，倡導發揮好“青春在重點工程閃光”的示范作用。

許多年輕人經過了該項目的鍛煉和培養，取得了可喜的進步，如今在其他項目中已經擔當起中流砥柱的作用。

10　結語

建設項目管理主要應該注重：項目建設前的規劃和風險分析；過程中的工期、質量、經營管理，加上有效溝通和關鍵點管理以及風險預防和防控。建設項目始終處于總包管理的可控狀態，是項目建設按計劃完成的有力保障。

On controlling management over project process in total contract construction

Ji XiongNiu ShanzhongZhou Nan

(ChinaNationalGoldGroupCorporation,Beijing100000,China)

Combining with engineering cases, the paper illustrates the controlling management in the construction process of the total contract projects from the bidding, selection for subcontract teams, management systems, construction environment, and innovative management, so as to ensure the accomplishment of the projects within the planned periods.

construction program, bidding, cost management, program management

1009-6825(2016)19-0242-02

2016-04-13

冀雄(1964- )，男，工程師；牛善忠(1968- )，男，工程師；周楠(1991- )，女

TU712

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