知識型企業人力資源績效管理探析

姜青青　趙竹明

摘 要：筆者基于企業資源觀的視角，以企業所擁有的全部資源為基礎，以人力資源績效最大化為導向，從薪酬、控制權與聲譽三個方面構建了一個人力資源績效管理體系。

關鍵詞：知識型企業；人力資源績效；企業資源觀

一、引言

隨著IT電子技術的產生與發展，作為現代企業類型之一的知識型企業在近年來的發展速度不容小覷，它在組織形式、資源構成等方面都與傳統企業有很大不同。知識企業的產生與發展，使“人”得到了有史以來最大程度的重視，因此，績效管理問題成為知識型企業關注的焦點，如何根據知識型企業特點、完善人力資源績效管理機制、解決這一跨越企業管理與公司治理的課題，已然成為決定企業能否取得成功的關鍵。本文將企業資源觀引入知識型企業人力資源績效管理這一研究課題，通過建立統一的資源平臺，對人力資源管理行為進行了深入分析，在此基礎上提出了知識型企業的人力資源績效管理的優化路徑。

二、知識型企業的涵義及特征

知識型企業作為一種新興的企業類型，與傳統企業不同的是，它的主要投入資本不再是土地、機械、貨幣等實物資產，而是能力與知識，與之對應的，它主要的經營形式為能力的拓展、知識的開發、創新與實際運用，它的主要運行模式為組織網絡化與資源外取，主要產品為新知識、新技術，并追求持續創新的新型智力密集型企業。鑒于人是能力與知識的載體，知識型企業強調對人力資源的重視和利用，資源相對稀缺性的變化是促進知識型企業的興起的根本原因。上世紀七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”風暴成為當時西方發達國家經濟環境的主題，在這場風暴之中，PE、VC以及天使投資等紛紛崛起，資本市場日益完善，企業的融資渠道得以全面拓寬；與此同時，一國經濟的發展越來越依賴于知識發展與科技創新，而“人”作為知識的所有者與創新的實現者，人力資源的地位由此而大大提高，知識開始開始吸引資本，最終導致了知識型企業的產生。

隨著競爭的加劇，企業為在市場環境中謀求生存與發展就必須不斷進行創新，同時，如果盡在某一方面實現了創新已經遠遠不能滿足需求，企業必須對企業內部與外部的各種資源進行有機融合與高校利用，實現一種“協作創新”。知識型企業正是適應“單一創新”到“協作創新”變化的產物，它具有以下幾點突出的特征：

首先，知識資本是知識型企業最重要的投資資本。知識型企業的資源配置過程、組織模式都與傳統企業有很大區別，在知識型企業的資源配置體系中，知識資本、技術資源都成為獨立的生產要素在，即成為知識型企業的生產函數中的內生變量，它們不但直接決定著企業的產出，而且還對資源配置體系中其他要素的邊際貢獻產生著重要的影響。

其次，組織結構的網絡化是知識型企業的另一重要特征。知識型企業為降低市場交易成本，往往會采取網絡化組織、虛擬組織、戰略聯盟等不同于傳統企業的組織形式，這些組織形式模糊了知識型企業的組織邊界，由此導致新的公司治理問題的產生。

再次，知識型企業具有資源外取性的特點。所謂資源外取，就是企業為聚集其生存、發展所必需的資源，形成自身的戰略優勢，必須積極與外部環境進行互動與交流，實現資源的交易、融合與共享。

此外，知識型企業還具有其他的一些與傳統企業的運行方式完全不同的特征，如內部組織結構的扁平化，對知識、時間與創新的強調，引導客戶需求、與PE、VC的緊密結合等。

三、資源的涵義及范圍

《辭海》中對資源的定義是“資財的來源”，在這里“資財”主要是指自然資源。在經濟迅速發展的今天，資源的涵義早已得到大范圍擴展，既涵蓋了最原始的物力資源、財產資源，也將人力資源、信息資源、知識、技術甚至是制度囊括其中。由此，得出最廣義的資源涵義：自然界以及人類社會中一切具有一定存量的可以用以創造財富的客觀存在。

學者們認為企業的資源集不僅應該涵蓋傳統的有形資產、無形資產，還應將能力包括其中。有形資產最明顯的特征是具有實物形態，由固定資產（如廠房、設備、機器等）與流動資產（如貨幣資金、原材料、庫存商品等）構成；與有形資產相對應的是無形資產，這種物質資本最明顯的特征是不具有實物形態（如專利、商標、品牌知名度和美譽度等）；而能力則包括企業中關鍵員工、主要領導以及每一個普通員工的個人能力，整個企業或者企業中某個部門的群體能力，企業對資源的組織能力等，都認為資源是“可持續競爭優勢”的來源。企業資源觀指出：企業作為一個資源集，其競爭力的差異從根本上是由資源的異質性所決定，優勢資源的積累和運用是企業得以生存和發展的基礎，在市場上贏得持續競爭優勢、實現戰略目標的企業均是那些有能力獲得有更多的優勢資源并加以有效利用的企業。

四、企業資源觀視角下人力資源績效管理的機理分析

現代企業獲得成功的關鍵是有能力取得更多的優勢資源并加以有效利用，人力資源管理作為現代企業管理的重要內容，是指在企業進行人才選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲過程中，重在通過科學完善的手段，實現激發人力資源潛力、完成企業目標的行為。在公司總體資源一定的情況下，人力資源績效管理可以理解為一種直接推動人力資源績效實現的方法和過程，而人力資源的選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲是它用以實現目標的主要途徑。

這樣，基于企業資源觀的視角，實現知識型企業人力資源績效管理的途徑就清晰可見。從目標上講，人力資源績效管理是委托人（企業的高層管理者）為最大程度調動企業中人力資源的積極性，以實現企業經營目標，而促使代理人（企業中的員工）按照自己的意圖努力工作的手段。從層面上講，人力資源績效管理主要通過對企業內部的各種規章制度加以規范與完善，實現對優勢人力資源的獲取和維護，努力實現人力資源績效的最大化，從而保證企業在穩定存續的基礎上實現發展。從影響階段上講，人力資源績效管理涉及到人員的選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲等過程的全部，貫穿資源利用的始終。從實現手段上講，人力資源績效管理以人的行為動機為基礎，重在通過對企業中每個個體需求的滿足，來激發員工的工作熱情，提高工作的積極性，從而實現人力資源創造性的最大程度地發揮。

人力資源績效管理將社會學、心理學方法的引入對人的管理，從人的行為動機出發，在對企業每個部門的人力資源績效進行考核與評價時強調科學手段的運用。知識型企業人力資源績效管理的過程也正是人力資源從投入、運用到最終實現績效最大化的過程，因此，針對人力資源績效管理問題的核心——委托—代理問題的解決，可從以下兩個方面入手：一是應該在人力資源的鑒別、選擇和聘用過程中，對內外部經理市場和產品市場加以充分利用，關注兩大市場中人力資源的聲譽信號，全面搜集有關人力資源的各類信息，實現對人才（如企業管理人員與核心技術人員等）；二是知識型企業應重視對人力資源的評價與獎懲機制的建設，協調代理人與委托人之間的利益沖突、努力使二者目標實現最大范圍內的一致是解決委托—代理問題的關鍵，因此，委托人可以建立一個剩余索取權與控制權的分享機制來修正代理人的目標。對于上述兩個層面，薪酬、控制權與聲譽貫穿于人力資源績效管理激勵的始終，企業應當依據企業的績效水平，實現對人力資源績效考核。同時，企業應當樹立“以人為本”的企業管理思想，對人力資源進行再教育，使企業中的員工實現職業道德與業務水平的全面提升，并加強對高素質人才的鼓勵和認同，以上措施的實施能對知識型企業的人力資源績效管理起到明顯的促進作用。

五、知識型企業中人力資源績效管理機制的有機整合

基于企業資源觀的視角，結合知識型企業人力資源的特點，為對知識型企業進行有效的人力資源績效管理，筆者建議從以下三個方面出發，即：薪酬、控制權與聲譽，并對這三個方面進行有機整合，實現所謂的“整合管理”。

1.薪酬方面的有機整合

對于人力資源的考核、評價和獎懲，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，從對知識型企業人力資源績效進行“整合管理”的思路出發，在薪酬方面應從制度層面與技術層面兩個層面入手，完善薪酬方面的整合。具體來講，制度層面的主要內容包括：理順代理人與委托人之間的利益關系，對企業的剩余索取權在代理人與委托人間進行合理配置，在此基礎上建立既強調效率、又相對公平的薪酬制度；技術層面的主要內容包括：在進行人力資源績效管理過程中引入心理學、組織行為學等現代科，貫徹“以人為本”的思想，充分調動人力資源的主動性和積極性。

由以上分析可知，知識型企業進行人力資源進行管理的過程即是一個根據人力資源特點進行人力資源績效管理機制設計的過程。首先，是薪酬制度的設計，而科學、公平、公開、公正的業績考核機制是進行薪酬制度設計的基礎；其次，應加大風險收入、業績收入在薪酬整體中的比重，大力強調知識和技能在薪酬分配中的基準作用，同時還應對期望、公平因素加以考慮；再次，應通過剩余分享的方式使激勵因素內在化，積極運用股權激勵的手段保留并吸引優勢人力資源，可以通過職工持股、技術入股、股票期權以及虛擬股份的方式來實現；最后，企業還應對知識型人力資源所獨具的心理需求加以重視，為增強優勢人力資源的歸屬感，可以對充分體現“人文關懷”的福利制度加以靈活運，以達到事半功倍的效果。

2.控制權方面、聲譽方面的有機整合

美國猶太裔人本主義心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》一文中提出了著名的需求層次理論，將人類的需求分為五個層級，并指出，薪酬僅屬于最基礎層次的物質需求，它并不能滿足人類其他層級的需求。這一觀點在實務界也得到了證明，例如，日本上市公司的高管薪酬遠遠低于美國，但日本公司的業績卻并不比美國差，原因在于，日本公司為滿足公司高管作為人的多層次需求，對控制權等其他激勵因素的作用更為注重。因此，知識型企業為進行有效的人力資源績效管理，不僅應在薪酬方面加以整合，對于控制權、聲譽等方面也不可忽略。

人力資源績效管理在企業外部與企業內部兩個方面都受到控制權的影響。具體來講，關于企業外部，主要是指來自股票市場上的潛在壓力（包括控制權轉移、收購接管等）迫使企業管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保證公司的業績和促進股票價格的提高；關于企業內部，企業通過人才的選拔聘用制度、職業培訓制度、職業生涯規劃實現控制權的變遷。

在知識型企業進行人力資源績效管理的過程中，聲譽機制發揮著不可忽視的作用，它主要通過市場競爭形成的聲譽信號實現對人力資源行為的約束。聲譽機制主要作用于對管理人員、核心技術人員的鑒別和篩選。為對聲譽機制進行整合完善，也應從企業內部與企業外部兩個方面做出努力：對于企業內部，應加強對塑造核心價值觀的重視，促使企業形成一種積極創新、開拓進取、立足誠信的文化氛圍；對于企業外部，作為市場參與者的各個企業與作為市場監督者的政府部門應共同努力，推進外部人才市場、經理市場的建立和完善，以保障企業能夠及時、準確地獲得關于核心技術人員、高級管理人員的能力、素質等聲譽信息，從而為加強人力資本的流動效率提供條件。

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