連接，正在成為新經濟的重要引擎

作者│顧嘉

連接，正在成為新經濟的重要引擎

作者│顧嘉

顧嘉

中國移動員工，移動Labs顧問，中國移動新聞宣傳智庫成員，作為一名ICT產業變革的觀察者、思考者和參與者，善于站在運營商視角、運用互聯網思維分析和解讀問題。

在運營商界，關于做管道還是做內容其實早已爭論多年，“大連接”戰略正是要統一兩種思想，用一個更加完整的邏輯框架來涵蓋運營商的職責——管道+內容。

在運營商界，關于做管道還是做內容其實早已爭論多年，兩種觀點的主要焦點在于：

做管道的容易陷入邊緣化、低值化境地，甚至隨時有可能被OTT蠶食；做內容雖然看上去很美，但機制體制的種種枷鎖導致身法不對、應接不暇；而我理解的“大連接”戰略正是要統一兩種思想，用一個更加完整的邏輯框架來涵蓋運營商的職責——管道+內容。

管道層面：強化B端、優化C端，重在提升價值

談起管道，也就是運營商借以謀生的能力。多年來，中國移動早已在網絡的規劃設計、建設優化等方面擁有大量的實戰經驗。如果說還有哪里可以有提升空間，竊以為有兩點尚未形成完整的能力。

首先是面向B端用戶的端到端服務能力。簡單說就是為B端用戶提供“一站式”服務體驗。盡管中國移動是“移動通信專家”，但在面向B端用戶方面，無論從服務能力、手段還是體制流程方面，都缺乏端到端的整合能力。要做好“管道”生意，起碼應該具備面向B端用戶的端到端服務能力，讓客戶信賴才能建立依賴。

其次是面向C端用戶的體驗分級能力。簡單說就是在網絡層面建立不同的服務等級。要充分發揮中國移動的網絡資源優勢，只有走產品化、差異化的道路，說白了就是將網絡當產品來運營，牢牢把握用戶的“痛點”和“癢點”需求。將網絡能力轉化為生產力，用做產品的理念來經營網絡。

內容層面：擺正心態、重構模式，重在建立生態

說到內容，也曾在運營商界風生水起。昔日的基地模式最終還是偃旗息鼓，取而代之的是專業化、公司化運營。如果說在內容上有什么好建議，竊以為有兩條。

首先是擺正心態，放棄贏家通吃。移動互聯網時代的一個典型現象是“文化反哺”，時代在急速變遷，前輩們的經驗往往不管用了，還需要反過來向年輕一代學習。對于企業也是一樣，盡管中國移動在通信領域取得了令人矚目的成績，但是在內容方面卻是地地道道的新手，還是應當放下“世界第一”運營商的架子，放下架子、俯下身子、耐下性子，放棄“贏家通吃”的心智模式，強化開放、協作、生態、共贏的心態，才有可能在市場中占據獨特的地位。

其次是重構模式，建立生態系統。毫無疑問中國移動最大的資本是8億用戶，而合作的模式則是開放市場和底層能力，引入社會上的專業團隊來開發運營。

協同層面：權責調整、強化協同，重在生產關系

如果說管道層面是做好本分，內容層面是提升價值，那么在協同層面，就是建立一整套全新的“游戲規則”，讓“雪球”越滾越大，最終形成正向循環。

站在頂層設計的角度看，這其實更像是一個組織層面的問題，討論的主要是生產關系而非生產力，簡單來說就是“權、責、利”對等。事實上這很困難，但如果不解決這個問題，未來中國移動還將面臨更多的挑戰，業務層面正在經受OTT的蠶食，網絡層面會不會也有類似的入侵者呢？因此，要考慮這個問題，不可以單純講網絡、講業務、講終端，而是應該統籌考慮。具體來說主要有兩點。

首先是調整權責，打通前后端壁壘。通常情況下運營商售前、售中、售后是分散在幾個部門的，促使大家朝著同一個項目目標邁進的，只有忠誠的“革命友誼”，缺乏真正的利益捆綁和責任均擔，最終的后果就是厚重的前后端壁壘以及令人擔憂的服務交付能力。從根本上解決這種問題就要調整前后端的權責關系，建立利益分享機制，不論前端還是后端，讓項目的參與者都可以有參與感、獲得感。還應當建立責任分擔機制，有利必有責，建立業務全流程、全生命周期的管理矩陣，在各個環節上把控好，形成監督考核機制。

其次是強化協同，建立“產、運、銷聯合”。要找準定位，不僅要作流量的搬運工，更應該作生產者和營銷者，或者說是“經營流量的貿易公司”。充分發揮網絡分層、分級、分時、分域的技術特點，結合海量用戶的大數據分析，為內容需求者找到合適的信息，為內容生產者找到合適的用戶，為信息分發者找到更快的通路，讓比特在生產、傳輸、消費、交易各個環節中都產生經濟價值，創造新的價值增長點。