集成遠比全過程自主制造更需要創新
——訪中國商飛公司發展規劃部副部長郭盛杰

文‖上海國資記者 陳怡璇

集成遠比全過程自主制造更需要創新
——訪中國商飛公司發展規劃部副部長郭盛杰

文‖上海國資記者 陳怡璇

創新主力軍

編者按：

創新與改革將成為“十三五”時期的重頭戲。

黨的十八屆五中全會提出了“十三五”期間的五大發展目標，即牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享理念。其中,“創新”被擺在最為核心的位置，成為五大基本理念之首。“十三五”對創新的迫切性源于：一，未來中國的5年，改革步入深水區，社會轉型趨勢將更加明顯，前30年改革積累的問題和社會轉型的整體壓力或將形成發展“瓶頸”。這需要全面推進理論創新和制度創新以適應和促進新時期的發展。另外,“十三五”正值“互聯網+”和“大數據+”的蓬勃發展期，工業4.0革命在全球范圍內展開。在這個新的歷史性階段，大多數國家都站在同一起跑線上，各國綜合實力的較量很大程度上取決于科技創新水平。作為“中國制造2025”規劃的起點，將中國“制造”升級為中國“創造”，轉換勞動密集型產業方向，擁有更多的自主知識產權，這無一能與科技創新分開。

在2015年年末的上海國資高峰論壇上，云集了科技創新的領軍企業和企業家，從飛機制造、芯片集成到眾創空間，創新的力量正在中國興起。

2015年，民航工業獲得了里程碑式的成績：C919總裝下線、ARJ21亦完成首架交付，實現了百年民機航空產業的飛天夢想。中國商飛公司在統籌干線飛機和支線飛機上成績矚目，截至目前在手訂單842架。

中國商飛發展規劃部副部長郭盛杰在2015年上海國資高峰論壇上表示，未來20年中國未來機型新需求將達到6000架，市場空間巨大。目前中國境內注冊的飛機剛超過2000架，而2000多架運營的飛機中只有為數不多十幾架螺旋槳飛機是由中國制造的。中國商飛目標是到2020年，爭取在民用航空中占據一席之地，2030年要打造出自己的品牌。

民航產業的競爭，是生態圈的競爭

《上海國資》：隨著ARJ21商用，C919總裝下線，中國的民用航空已起步進入全球市場。從產業的特點來說，民機產業作為高端制造業，有什么樣的特點？

郭盛杰：中國大飛機是集成創新。集成創新遠比所有的程序、零件等自主制造來得更加重要，這種能力表明中國航空產業發展是站在產業制高點上。

從產業自身的角度來說，民機產業有自己的特點。第一，市場是國際化的，研發和其他投入成本非常大，如果要實現它的商業成功和項目成功，一定要把市場放眼全球，單靠一個國家或一個地區的市場很難實現商業盈利。第二，乘坐的旅客，全球的標準是一樣的，這要求我們在起步的時候，或者說在嬰兒期的時候，和歐美達到同樣的安全等級標準，這是不容商量的。所以，在選擇全球的供應商時我們選擇全球最優的資源和最優的技術，才可以形成一架最有競爭力的民用飛機。

《上海國資》：中國大飛機起步較晚，如何進行產品創新？

郭盛杰：中國商飛每年投入的成本以億元計，在上海市大力支持“千人計劃”和上海市領軍人才的背景下，我們獲得了人力資源的支持。在實驗室上，我們也打造全生命周期實驗驗證的條件，不以紙面計算為準，一切以事實說話，這也是對航空安全的基本要求。

從產品創新方面，打組合拳。單個產品要實現它的商業成功，更主要是占領細分市場；而通過產品組合將形成一個艦隊式的競爭形式，我們制定了“三步走”的發展戰略，即支線飛機到單通道干線飛機，到雙通道干線飛機；在研制客機的同時，打造公務機、行政飛機等系統化飛機；在產品組合的前提下，針對單個飛機，突出差異化競爭的優勢，ARJ21突出的高原降落的優勢，C919和國外同類飛機相比，安全標準最苛刻。我們強調產品組合，強調差異性。通過產業鏈的組合，在國內形成了較好的產品帶動關系。

從服務創新方面，我們也是打差異化的牌。軍機是由部隊進行使用和維護，民機則是由主制造商提供產品服務，民用飛機的價格是產品加服務。我們建立起一個四級客戶服務網絡，提供全天候、全生命周期解決方案的服務體系。主動靠前，使得客戶可以零庫存、零等待，降低客戶運營成本，創造額外價值。

從基礎研究到應用研究，我們與科技部、各大高校都有大量課題對接，按照開放合作的方針，與波音也在清潔燃油方面進行探索，與空客、龐巴迪都有技術研制的合作。目前在寬體客機領域我們對俄合作，實現強強聯合。

《上海國資》：民航產業是一個巨大又復雜的系統工程，產業帶動性非常強，商飛也有意選擇中國配套企業，您認為中國的民航生態圈成長如何？

郭盛杰：民航產業投入產出比達到1比80，大大超過汽車和造船行業。但目前集中化布局和統籌是目前國內民用航空產業面臨的主要問題。從歐美民用航空的發展歷史來看，強調的是主制造商產業的高度集聚，產業組織逐漸從棍狀結構向金字塔結構演化。國內配套企業現在要加強試航取證的能力，主制造商則進一步增強資源集聚的能力，政策制定需要統籌規劃，形成合力。民機航空產業的競爭，實際上是生態圈的競爭，我們要打造上海民用飛機產業基地，發揮好產業輻射和帶動的作用。

與供應商風險共擔

《上海國資》：產品創新需要的是企業體制機制創新，中國商飛的體制和機制創新體現在哪些地方？

郭盛杰：體制機制創新，是作為一個央企最先需要考慮的問題。我們不能生活在真空中，我們的創新一定要和周圍的約束條件相適應、協調和突破。我們是主制造商，如果把主制造商放在中間，那我們與政府、供應商、客戶則建立起了一個共贏的生態圈。

首先，股權多元化是創新的第一步。中國商飛公司是53家重點央企中唯一一個不是國資委100%持股的企業；其次，我們率先在中央企業范圍內建立了標準的現代企業法人治理體系，形成股東會、董事會、黨委會、總經理辦公會。

此外，我們打造了一個新的主制造商和供應商的模式，即風險共擔、利益共享。軍品的研制模式是由國家計劃進行責任分工和協調，我們則是按照招商來開展，前期不談投入，完全是風險合作的關系。此外，由國務院副總理牽頭的議事機構，發揮了巨大的作用，行業主管部門、各部委、各地方和供應商形成了協調的關系。

《上海國資》：大飛機制造跨越多個部門、行業和學科，如何統一管理？

郭盛杰：在高校學習的時候，導師經常說，飛機是妥協出來的產物，即民用航空是各行業相互妥協、相互協調，系統最優。

因為民航產品的特點是多目標約束、大規模組織、跨專業的協同接口高度復雜，我們需要打破壁壘，需要淡化職能，需要強調工作包最大的利益綜合。所以在這一塊我們是對照波音和空客。交流的困難不是語言的問題，而是組織機構的問題。對照波音和空客的二維組織管理模式，同時向職能部門匯報，也向產品團隊負責人匯報。按照二維矩陣管理，我們構建了產品的分解結構，按照各個部件，由項目負責人對成本、質量、過程進行管控，形成總負責制和強矩陣管理，由過去按照項目關系及突出主線的項目匯報，轉化為產品導向、專業分割、專業融合，實現了技術、質量、經費等6維管理。