國(guó)企改革開(kāi)始新征程：壓力下的轉(zhuǎn)型

國(guó)企改革開(kāi)始新征程：壓力下的轉(zhuǎn)型

嘉賓精彩發(fā)言摘要

林益彬　上海市國(guó)資委副主任

上海國(guó)資國(guó)企20條頒布兩年來(lái)，在“推進(jìn)混合所有制改革”“國(guó)資流動(dòng)平臺(tái)建立”“堅(jiān)持國(guó)資統(tǒng)一管理和企業(yè)分類監(jiān)管”“優(yōu)化國(guó)資結(jié)構(gòu)和布局調(diào)整”“堅(jiān)持完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)”等方面做了不少成績(jī)。2015年，預(yù)計(jì)全年上海國(guó)資可實(shí)現(xiàn)年收入同比增長(zhǎng)4.2%，效益繼續(xù)保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，上海國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)繼續(xù)保持全國(guó)地方國(guó)資系統(tǒng)第一。

2016年，上海國(guó)資將在“優(yōu)化國(guó)資布局”“推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)改革”“鼓勵(lì)支持企業(yè)科技創(chuàng)新”“完善現(xiàn)代企業(yè)制度”等方面推進(jìn)改革。全面完成市管國(guó)有企業(yè)公司制改革，基本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和具備條件的轉(zhuǎn)制科研院所整體上市或者核心業(yè)務(wù)上市。完善企業(yè)管理人員任期制管理，探索職業(yè)經(jīng)理人制度。在國(guó)資布局上，力爭(zhēng)85%以上的國(guó)資集中在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，同時(shí)支持企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，積極參與“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略。

新興際華集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)　劉明忠

中央企業(yè)董事會(huì)建設(shè)應(yīng)該首先按照公司法和國(guó)資委要求的原則，在董事會(huì)試點(diǎn)中著力加強(qiáng)制度頂層設(shè)計(jì)。從根本上保障董事會(huì)管戰(zhàn)略、管考核、管風(fēng)險(xiǎn)、管重大投資的職能，實(shí)現(xiàn)以制度建設(shè)指導(dǎo)董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作，以董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作促進(jìn)制度完善，形成良性循環(huán)。中央企業(yè)大多數(shù)體量龐大，在董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)方面，應(yīng)該加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)與一體化管控管理，以管控承接治理，以治理承接管控，將董事會(huì)與集團(tuán)管控機(jī)制一體推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控能力的提升。

在這一過(guò)程中，要有效發(fā)揮外部董事作用，促進(jìn)董事會(huì)建設(shè)水平提高。一是依據(jù)董事個(gè)人職業(yè)背景，安排其相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)，體現(xiàn)其決策專家的價(jià)值。二是根據(jù)外部董事個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，安排其分管相應(yīng)板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，以體現(xiàn)其執(zhí)行督導(dǎo)的作用，上下貫通。三是組織外部董事考察調(diào)研企業(yè)。

蔡小慶　上海儀電集團(tuán)總裁

對(duì)于上海儀電而言，大家可能既熟悉又陌生，近年來(lái)的改革創(chuàng)新一直推進(jìn)。2014年開(kāi)始，我們致力于成為智慧城市整體解決方案的提供商和運(yùn)營(yíng)商，成為品牌知名、技術(shù)一流的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。我們核心主業(yè)是新一代的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，兩個(gè)輔助產(chǎn)業(yè)是商務(wù)不動(dòng)產(chǎn)和非銀行金融服務(wù)。同時(shí)我們的三大產(chǎn)業(yè)從原來(lái)的互不相關(guān)，要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的融合，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)定位考慮的是兩個(gè)方面：第一是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，第二是國(guó)資應(yīng)該發(fā)揮作用的領(lǐng)域。

未來(lái)，我們將從兩大方面加以推進(jìn)，第一，圍繞著信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的定位，我們著力推進(jìn)儀電集團(tuán)的實(shí)體化和扁平化。第二方面是圍繞著智慧城市整體解決方案提供商和運(yùn)營(yíng)商的定位，加強(qiáng)我們系統(tǒng)化、專業(yè)化的能力。原來(lái)因?yàn)槲覀兒腺Y被分割，整個(gè)產(chǎn)業(yè)處于比較各自為政，小、散、弱，今后我們通過(guò)智慧城市，整個(gè)把它們串起來(lái)，形成一個(gè)系統(tǒng)和主業(yè)有機(jī)地融合起來(lái)。

上汽集團(tuán)總工程師　程驚雷

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下如何看待汽車產(chǎn)業(yè)，我們認(rèn)為未來(lái)汽車產(chǎn)業(yè)充滿著變局，從市場(chǎng)演變、科技進(jìn)步來(lái)說(shuō)，都帶來(lái)了新的機(jī)遇，但是更多是一個(gè)挑戰(zhàn)。市場(chǎng)演變大格局、科技進(jìn)步大方向、產(chǎn)業(yè)變化大趨勢(shì)，這是去年習(xí)總書記到我們上汽集團(tuán)調(diào)研視察的時(shí)候跟我們提出的這樣三個(gè)考慮的方向。

基于這方面的考慮，上汽提出了技術(shù)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，從主要依賴制造業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為為消費(fèi)者提供全方位汽車產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新型綜合供應(yīng)商。新能源汽車、互聯(lián)網(wǎng)汽車、智能汽車，都是我們關(guān)注和努力的方向。我們和阿里現(xiàn)在目前有500個(gè)人的團(tuán)隊(duì)在一起工作。2016年8月，我們第一款互聯(lián)網(wǎng)汽車將問(wèn)世，未來(lái)這個(gè)產(chǎn)品技術(shù)和生態(tài)體系的開(kāi)放性，也將與傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)完全不一樣。

王國(guó)興　錦江國(guó)際集團(tuán)副總裁

錦江國(guó)際集團(tuán)在2003年提出了國(guó)際化戰(zhàn)略，在實(shí)施國(guó)際化當(dāng)中，非常注重品牌的序列、品牌認(rèn)知度和品牌號(hào)召力的打造。

關(guān)于酒店的布局，我們?cè)跀U(kuò)展的過(guò)程中，一個(gè)階段是在國(guó)內(nèi)各大城市進(jìn)行我們酒店品牌的布局，第二是著手于國(guó)際化的布局，所以這十多年來(lái)，我們目前擁有的酒店，一半在國(guó)內(nèi)，一半在國(guó)外。注重團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化打造，目前錦江屬下?lián)碛械膰?guó)際化團(tuán)隊(duì)還是比較高的，每一個(gè)國(guó)際化布局，都采用國(guó)際化人才，我們自己酒店也有國(guó)際化的品牌來(lái)管理，與國(guó)際化人才一起工作能夠適應(yīng)一個(gè)集團(tuán)國(guó)際化過(guò)程中人力資源的支撐。

在整個(gè)國(guó)際化過(guò)程中，我們感到，我們比較側(cè)重于運(yùn)用上市公司，也比較注重合作伙伴的選擇。國(guó)際化過(guò)程中要講究雙贏，我們談判的任何一件案子，我們都考慮到合作各方，包括項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)、工會(huì)以及市場(chǎng)投資者共贏的因素。

城投控股董事長(zhǎng)、總裁　安紅軍

城投控股將轉(zhuǎn)型成為以城市基礎(chǔ)設(shè)施及相關(guān)領(lǐng)域?yàn)橹饕顿Y方向的綜合性資產(chǎn)管理集團(tuán)，我們的主要方式是組建PPP基金，投資全國(guó)各地的存量和增量的收費(fèi)性的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，包括公路、隧道、地鐵、污水、垃圾、舊城改造等。在這方面城投控股有明顯優(yōu)勢(shì)，我們?cè)诖箜?xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)、品牌、口碑、資金實(shí)力、專業(yè)團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有問(wèn)題，而且最近我們和工行、交行各組建了100億的PPP基金。在投資PPP項(xiàng)目的同時(shí)，會(huì)衍生出非常多的基礎(chǔ)設(shè)施周邊領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)，包括橫向縱向。我們將運(yùn)用不同形式的基金去抓產(chǎn)業(yè)鏈上的不同機(jī)會(huì)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)的優(yōu)秀配套企業(yè)，我們用PE基金投；對(duì)于與基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目配套相關(guān)的房地產(chǎn)機(jī)會(huì)，我們用不動(dòng)產(chǎn)基金投；對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈整合過(guò)程中的并購(gòu)機(jī)會(huì)，我們可以用并購(gòu)基金投。從基金的收益分布來(lái)看，PPP基金比較穩(wěn)定，起到壓艙石作用，投資策略較為穩(wěn)健，其它基金追求更高收益，從而提升整體回報(bào)率。

張江高科總經(jīng)理　葛培健

一方面以科創(chuàng)中心為契機(jī)，一方面以國(guó)企改革為抓手。要加大國(guó)企改革的力度，首先做好深化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的文章，具體是打破“三鐵”，公司人事上的鐵交椅，分配上的鐵工資，勞動(dòng)關(guān)系的鐵飯碗，我們現(xiàn)在的中層干部全部PK，三年大考，同時(shí)我們對(duì)員工除了勞動(dòng)合同以外還實(shí)施了崗位聘任合同。第二，我們實(shí)行績(jī)效考核激勵(lì)，提升團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展的動(dòng)力，在董事會(huì)的支持下對(duì)經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任期考核，每年超額董事會(huì)下達(dá)指標(biāo)的利潤(rùn)部分會(huì)提取5%，讓團(tuán)隊(duì)和員工購(gòu)買公司的股票，形成跟公司命運(yùn)共同體，使員工更加關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

我們要抓住科創(chuàng)中心建設(shè)，下一步要圍繞科技創(chuàng)新，抓住機(jī)遇，主動(dòng)思考如何利用PPP模式參與到張江科技城的建設(shè)上來(lái)，同時(shí)主動(dòng)思考土地新政帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，我們正在思考項(xiàng)目公司化、公司股權(quán)化、股權(quán)基金化、基金證券化的探索，來(lái)逐步改變工業(yè)地產(chǎn)原來(lái)的重資產(chǎn)、高投資、慢周轉(zhuǎn)的模式。

張 敏　上工申貝董事長(zhǎng)

上工申貝的發(fā)展歷程見(jiàn)證了上海整個(gè)國(guó)資的發(fā)展歷程。我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造過(guò)輝煌，但2004年，曾經(jīng)工業(yè)縫紉機(jī)的老大——上工，已經(jīng)跌出前十位。這個(gè)時(shí)候上工何去何從？我們選擇了國(guó)際并購(gòu)，如今我們已經(jīng)并購(gòu)了3家歐洲企業(yè)，進(jìn)行歐亞聯(lián)動(dòng)。到目前實(shí)力大增，包括我們的資金和盈利能力，在整個(gè)工業(yè)縫紉機(jī)行業(yè)里面已經(jīng)處于非常領(lǐng)先的地位。

在國(guó)際化的過(guò)程中，最重要的是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，其中包括產(chǎn)品創(chuàng)新，利用被收購(gòu)公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)整合提升，始終走在市場(chǎng)的前列。現(xiàn)在我們已經(jīng)從3D到“工業(yè)4.0”拓展。我們追求的是AMS，什么是AMS？A是Automation（自動(dòng)化），M是Modularization（模塊化），S就是Smart（時(shí)尚而智能），有了AMS才有工業(yè)4.0。

上汽集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)部總監(jiān)　楊曉東

全球化轉(zhuǎn)型有三個(gè)方向：經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)型，體系模式與流程要轉(zhuǎn)型，機(jī)制的轉(zhuǎn)型。我們要從純粹的貿(mào)易轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)到純價(jià)值鏈的海外品牌經(jīng)營(yíng)模式。我們站在國(guó)內(nèi)看全球，或者看某一個(gè)市場(chǎng)，實(shí)際上是看不清楚的，只能看一個(gè)大概，我們要把望遠(yuǎn)鏡轉(zhuǎn)化成放大鏡，但是放大鏡還不夠，我們要像腸胃鏡一樣真正洞察區(qū)域市場(chǎng)，了解以后你才知道用什么產(chǎn)品。

上汽集團(tuán)近幾年國(guó)際化的探索感到，要成功最關(guān)鍵的就是產(chǎn)品，第二個(gè)是體系。在產(chǎn)品上我們根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)特征做了私營(yíng)性的改進(jìn)。同時(shí)增加了一些適合于當(dāng)?shù)乜头倪x裝包。同時(shí)充分利用合作伙伴的資源和優(yōu)勢(shì)可以使我們事半功倍。關(guān)鍵要與合作伙伴在整個(gè)價(jià)值鏈形成共贏。

孔福安　上海市商務(wù)委員會(huì)對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作處處長(zhǎng)

我們現(xiàn)在走出去面臨的形勢(shì)和五年前完全不一樣，其實(shí)是面臨著完全新的形勢(shì)。我們?cè)?jīng)是世界工廠，現(xiàn)在也是，但是我們更重要的角色可能是世界市場(chǎng)的角色。過(guò)去我們輸出產(chǎn)品，現(xiàn)在我們更多的輸出資本，對(duì)外投資開(kāi)始慢慢超過(guò)引進(jìn)外資。

中國(guó)企業(yè)“走出去”最重要的一個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為是海外投資并購(gòu)的戰(zhàn)略不清，因?yàn)閲?guó)際化戰(zhàn)略需要看清你的對(duì)手，看清中國(guó)，看清世界，看清這個(gè)行業(yè)的未來(lái)，才能決定你的并購(gòu)是不是未來(lái)你企業(yè)的發(fā)展。此外，在海外樹(shù)立合規(guī)的形象，跟產(chǎn)業(yè)資本協(xié)同走出去等也很重要。

畢馬威中國(guó)區(qū)合伙人　黃曉悅

海外并購(gòu)一定要想清楚并購(gòu)海外企業(yè)目的是什么，企業(yè)的短板在哪里？希望通過(guò)海外并購(gòu)達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)？只有搞清楚現(xiàn)在的自己才能搞清楚五年以后通過(guò)海外并購(gòu)要達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)。

海外并購(gòu)是一個(gè)手段，是一個(gè)途徑，不是一個(gè)目的。只有真正認(rèn)識(shí)到自己的戰(zhàn)略定位，這些才能更好地梳理目標(biāo)企業(yè)，更好地搞清楚“走出去”的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

林樹(shù)毅　惠譽(yù)評(píng)級(jí)高級(jí)董事

越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)到境外發(fā)債，評(píng)級(jí)顯得更加重要，這對(duì)于海外融資和信用很關(guān)鍵。在做評(píng)級(jí)的時(shí)候，不管是國(guó)企還是民企我們都有自身的企業(yè)評(píng)級(jí)方法，基本上從行業(yè)運(yùn)營(yíng)、股權(quán)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理層的要素都得考慮。在國(guó)有企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程中，如果有相關(guān)的資產(chǎn)重組，或?qū)?guó)企自身獨(dú)立的信用狀況產(chǎn)生影響的變化，或者是說(shuō)政府未來(lái)對(duì)它的角色定位有一個(gè)變化，我們都會(huì)跟有關(guān)的機(jī)構(gòu)了解政府機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)企的態(tài)度是怎么樣的。如果政府機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)企的態(tài)度起著根本性的變化，這個(gè)是會(huì)影響我們的評(píng)級(jí)。

中信銀行上海分行公司銀行部總經(jīng)理助理　李 菁

目前有很多國(guó)有企業(yè)也看到了自己實(shí)業(yè)當(dāng)中有著很多“互聯(lián)網(wǎng)+”和金融的影子在里面，它就會(huì)去想怎么樣把實(shí)業(yè)平臺(tái)、金融平臺(tái)和其他平臺(tái)串合在一起。

我們?cè)趪?guó)資改革中有著很多成功案例，通過(guò)這些領(lǐng)域，給大家開(kāi)了一扇窗，開(kāi)拓了更大的天地。

李滌非　安永華明會(huì)計(jì)師事務(wù)所資深合伙人

所有國(guó)有企業(yè)在吸引和融合市場(chǎng)化選聘的人才的時(shí)候，也會(huì)有過(guò)一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，一方面是關(guān)于不同類型、不同層級(jí)的人員，他在雇傭合同的管理談判的過(guò)程中，要關(guān)注不同背景、不同國(guó)籍的管理人才，我們?cè)谄赣萌瞬诺臅r(shí)候，會(huì)在不同的地區(qū)和國(guó)家要考慮相應(yīng)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和要求。

海通證券股份公司副總裁　裴長(zhǎng)江

我們必須重視混合所有制改革中國(guó)有股一股獨(dú)大的問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)參與到國(guó)企中往往因?yàn)樽陨淼膶?shí)力及體制方面的障礙導(dǎo)致話語(yǔ)權(quán)不夠。資本市場(chǎng)將成為國(guó)企改革重要的平臺(tái)，我們應(yīng)當(dāng)允許社會(huì)資本、民營(yíng)資本進(jìn)入國(guó)有企業(yè)，也是引導(dǎo)我們國(guó)有企業(yè)進(jìn)入一些新型產(chǎn)業(yè)中去，所以這個(gè)是雙向的改革。資本市場(chǎng)要為我所用，我們還要隨時(shí)關(guān)注資本市場(chǎng)的趨勢(shì)和熱點(diǎn)。如果對(duì)上了資本市場(chǎng)的熱點(diǎn)，那么就是事半功倍，效果會(huì)非常好。

周道洪　上實(shí)投資董事長(zhǎng)、上海海外公司總裁

真正的中央精神是要深化改革，還是要激發(fā)生產(chǎn)力？今天國(guó)企改革的方向是什么？第一是國(guó)企和國(guó)有資產(chǎn)一定要資本化，這個(gè)是一切的前提。第二是混合所有制，第三是資產(chǎn)證券化。我們希望面向資本市場(chǎng)打造國(guó)際化、市場(chǎng)化，專業(yè)化的資產(chǎn)管理模式。這是我們上實(shí)努力的方向，而且目前這個(gè)時(shí)代也有了這樣的機(jī)會(huì)，我們希望擁抱資本市場(chǎng)，擁抱混合所有制，擁抱證券化。

上海浦東科技投資有限公司執(zhí)行總裁　李勇軍

浦東科投在開(kāi)展業(yè)務(wù)過(guò)程中深深認(rèn)識(shí)到由國(guó)有創(chuàng)投放大到股權(quán)投資是一個(gè)完全市場(chǎng)化的過(guò)程，所以只有利用市場(chǎng)化的手段才可以調(diào)動(dòng)更多的資源，才可以做大做強(qiáng)功能。混合所有制改革后的成效有目共睹，完善了治理結(jié)構(gòu)和管理制度，建立了外部董事為主的董事會(huì)，在結(jié)構(gòu)上做到了扁平化、去官僚化。

吳夢(mèng)秋　上蔬永輝生鮮食品公司董事

混合所有制改革中，要體現(xiàn)國(guó)資國(guó)企改革導(dǎo)向型的要求，要有開(kāi)明開(kāi)放的合作心態(tài)去做，要推動(dòng)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫仍O(shè)計(jì)和安排，還要?jiǎng)?chuàng)造積極有效的磨合和相互之間的適應(yīng)過(guò)程。在生鮮業(yè)態(tài)中，國(guó)資和國(guó)企要有控制力，要有帶動(dòng)力而且企業(yè)要有活力，這個(gè)是我們要做的事情。我們是堅(jiān)持這個(gè)導(dǎo)向做下來(lái)的，現(xiàn)在也印證了這個(gè)方向是正確的。