“新常態”下的成本領先策略

文‖田智慧

“新常態”下的成本領先策略

文‖田智慧

隨著國內經濟進入“新常態”的態勢逐漸明朗，企業業績增速的放緩成為不爭的事實。我們對兩百多家工業品和消費品行業的代表性公司的財報進行了分析。總體而言，所選樣本的銷售額、凈利率、凈資產收益率、流動比的表現均較2012-2013年出現明顯下滑。相當比例的企業對未來增長和盈利水平預期均不樂觀，且積極尋求在運營策略上做出一系列調整，以應對未來可能持續嚴峻的經濟形勢。

在企業保持競爭優勢的諸多選擇中，低成本策略的重要性在近階段尤為突顯。然而，“新常態”對大多數企業而言，不僅意味著增速下滑對成本控制的壓力，還意味著更激烈的來自跨界的競爭以及日益復雜和差異化的客戶需求。這要求企業在思考成本優化的具體舉措之前，必須從全局高度審視業務轉型要求，發掘那些結構化的機會。

成本節約困境

在巨大的盈利壓力下，企業所采取的成本節約舉措往往步入誤區，繼而在實施過程中面臨一系列挑戰，其效果往往與初衷背道而馳。

首先，成本節約缺乏可持續性。不理性的裁員、簡單擠壓供應商價格、一次性壓縮員工培訓發展開支等舉措，可短期內迅速削減成本，但這些開支節約不具備持續發生的基礎，很容易在在未來一段時間以某種形式反彈。

其次，對長期業務增長的損害。降低產品規格、減少原有的客戶服務水平等，均會損害品牌在市場上的形象，對產品定價、市場份額帶來負面影響和持久的損害，抵消成本節約帶來的收益。

再次，成本優化舉措缺乏統籌考慮。局部的、著眼于某個環節的單一成本項控制難于奏效。企業需要從諸多的費用開支、營運資本、盈利提升等驅動因素中，全面發掘長效機會，且識別各項成本優化舉措之間的勾稽關系。

此外，成本信息不透明。一方面是缺乏統一的財務和運營數據來源，另一方面，在如何分析和運用這些數據上缺乏一致的標準，各個部門對數據背后的解讀不一致。

同時，執行不到位。推動成本優化在企業內部將面臨多方面阻力。在畢馬威一項針對“成本優化的障礙因素”的調研中表明，“缺乏獎懲機制”“員工抵觸心理”“執行力缺失”“成本優化項目之間的互相沖突”等執行層面的因素位居前十。

成本優化工具

我們基于實施多個成本優化項目的經驗積累及對典型企業持續的跟蹤研究，發現那些在成本優化方面取得一定成績的企業無一例外采用了以下策略，雖然其開展成本優化的背景和動因各不相同。

策略一：假設導向、運籌帷幄。傳統的成本優化往往針對價值鏈單一環節，這些提議往往基于經驗主義，可能在局部視角是成立的，但經常忽視了其他更有價值的機會，或無法充分考慮各個機會之間的關聯性，從而損失降本增效的潛力。例如，對物流成本進行優化時，除了對物流供應商重新比對、轉變運輸工具和重新設計配送路線外，還可以對現有的物流服務水平進行審視。而物流服務水平則應在價值鏈成本分析的基礎上，綜合考慮每個客戶對公司的利潤貢獻度、針對此客戶的定價策略甚至信用條款。

從損益表的視角，企業應該考慮部分成本優化機會。在每項機會后，均蘊含大量的可降低該項成本的“假設”。以采購領域為例，質量規格合理化、戰略性尋源、品類策略、供應商整合等均可以作為采購領域的“假設”，企業可以在外部顧問的幫助下，“遍歷”所有可能的假設，并識別那些對盈利提升最大化效用的“假設組合”，供下一步分析。

在識別出各個成本優化領域和背后的假設后，更重要的一環是分析不同假設之間的內在關聯，識別哪些是結構化的機會，哪些是離散的機會。

從成本領先戰略的高度，企業應避免陷入“各項成本越低越好”的誤區，而應該意識到不同層面的機會給企業績效帶來的影響差異是巨大的。正確地細分市場選擇，對客群和產品服務的重新定價，比單純在操作層面擠壓成本更有效。因此，應從那些影響公司基本面的問題出發，來審視其對成本運作模式的要求是什么。比如，新的客戶群體對客戶體驗和中后臺效能的要求是什么，而不要直接在人員效能的層面上簡單切入。

策略二：善用外腦、有序推進。成本優化項目的實施，一般涉及多個部門，橫跨幾個月甚至數年，且需對多個機會統一把握。一個可持續的成本優化項目應該回答“是否有機會”“哪里有機會”“方案是什么”“如何實施”等問題，并形成自完善的閉環流程。

首先，進度和節奏的把控非常重要。在形成診斷意見、深化假設方案、排定實施策略等關鍵階段，通過一序列的階段節點會議，將收益、風險和實施成本在內部進行充分論證。

策略三：定量分析、數據說話。常用工具包括以下幾種。

其一，組織基線。組織基線是分析組織和人員效能的有效工具。傳統分析關注于有形的、展示在組織架構圖里的職能設置和人員匹配，但往往忽視了“虛擬”員工也是人力成本的主要構成，包括合同工、外包服務和總部共享服務成本分攤等費用開支所折合成的全職人工當量。這些“虛擬”員工應按照“誰使用、誰承擔”的原則，由相應的職能或團隊承擔。在此基礎上，企業才可以針對人員配置、管理幅度、人力成本等指標，快速與行業標桿進行可比的對標分析，識別差距。

其二，財務基線。財務基線工具用于分析企業整體成本分布，其重要性在于從區域/利潤中心/產品等多個角度分析成本明細，并了解可控成本及不可控成本的構成，迅速聚焦那些重大的、可影響的成本項。

我們發現，很多企業內部其實并沒有統一的、多維度的成本費用分析。因此財務基線可以讓各個工作模塊的小組成員統一調用其所負責領域的成本構成。因此財務基線在成本優化項目前期就該立刻開始。

其三，價值鏈成本分析。在財務基線的基礎上，價值鏈成本分析模型可從單個產品、單個客戶、單個配送區域等維度，分析企業在每一筆交易上的全部成本，包括可直接歸集的主營業務成本和費用，以及按照成本動因分攤的各項成本。然后，在產品、客戶、區域維匯總分析，計算不同客戶、產品的盈利能力。

其四，對標分析。對標分析是最迅速識別運營績效差距的有效工具，其核心在于對標指標框架設定和具體指標的選取。企業首先要明確行業領先企業的核心競爭要素，爾后在相應的價值鏈環節選取最具代表性的關鍵績效指標。

另一方面，對標數據的可獲得性和不同企業數據之間的可比性將影響對標工具使用的效果，甚至產生方向性的結論偏差。這通常要求對標分析之前對企業內部數據進行清洗，如計算口徑、某些成本項的重新歸類，爾后再與行業數據進行比對。

成本優化的契機

成本優化應該是項常態化工作，然而“新常態”下，挑戰和機遇并存。我們建議企業以發展轉型為契機，重新審視運營模式和成本結構優化的機會。

首先，公司利潤最大化。包括需要轉變業績落后的部門/業務單元；整體盈利能力持續下降；在同質化的細分市場面臨定價壓力；業務擴張或盈利下降對現金流的巨大需求。

其次，商業模式轉型。例如新的業務板塊對端到端流程運營效能和成本提出嚴苛要求；來自行業外的跨界競爭迫使業務模式和成本結構必須作出轉變。

再者，組織變革。例如，架構重組需對原有的組織職能、人員效能、崗位配置重新調整；兼并收購后，實施運營整合以實現協同效應；剝離業務單元之前，發掘內在價值空間以最大化出售價格。

（作者系畢馬威中國管理咨詢總監）