植入創新基因

文‖Wilson 鄭嶸

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植入創新基因

文‖Wilson 鄭嶸

從組織管理、授權體系、流程管理、運營監控、人才管理和信息戰略六個維度入手，迎合創新要求，清理創新瓶頸

當今中國經濟發展進入新的階段，經濟結構不斷調整、優化。從改革開放初期的勞動密集型產業，到1990年代中期的高能耗重化工業，到現在的高端產業及金融服務業的迅速擴張，傳統產業面臨著嚴峻的經濟增長壓力。各層壓力迫使著各產業用創新來適應經濟結構變化和帶動產發展。

創新已成為國家發展政策中的重要環節。作為創新的主體，企業必須從內到外地支持和堅持創新。而國有企業，尤其是國有獨資或控股的大型企業需要擔當國內技術創新的生力軍角色。

然而，目前大型國企面臨著將資源轉化為創新的效率相對于私營企業較低的問題——私企的全要素生產率是國企的三倍。打破國企創新的瓶頸成為國企實現創新和適應新經濟結構的先決條件。

創新要求與瓶頸

面對創新對企業運營機制的要求，傳統國企存在諸多阻礙。整體而言，善于創新企業的運營機制應具備四個特征：首先，必須能對出現的創新機遇做出極速的決策、敏捷的反應、及時的更新迭代以及快速的驗證；其次，企業各部門需要平衡協作和競爭的關系；第三，企業應積極面對適度失控，鼓勵內部對創新的自我適應、自我學習和自我進化；最后，企業應適度推廣“牛人文化”，樹立榜樣，激發員工創新激情。

可從六個維度入手，識別在每個維度上的瓶頸，通過有針對性的解決手段，植入創新基因，解鎖創新能力。

——組織管控

在創新能力強的企業中，內部組織構架趨于扁平化，上下級之間的交流順暢，對創新能進行迅速的反應。企業各部門也能主動打破各部門、組織的邊界，對于其他部門或者組織提出的創新項目或建議進行積極的配合和支持。

此外，企業內部能夠實現差異化和標準化：差異在于各部門對創新的側重點不同，而標準則在于跨部門應形成一套應對創新項目的標準流程。

然而由于傳統國企的組織架構復雜，層級眾多，并且官僚機構部門設置過多，導致各個部門之間總是單打獨斗，缺乏交流和協作，形成了對創新的阻礙和瓶頸。

——授權體系

形成一個權責對等的授權體系對于企業內部創新至關重要。讓內部創新審批人得到充分的授權、對創新項目全流程負有責任以及分配到相應產出的利益，可以鼓勵審批人對創新項目進行全方位考核，同時控制風險、抓住機遇。一個自上而下調動組織資源的體系也能讓企業對涌現出的創新想法做出快速決策并統一調配資源，將企業的資源轉化為創新的效率。

傳統國企有著冗長的審批鏈，一個創新項目的審批往往需要在不同的內部機構和部門之間輾轉批復，因而難以調動公司資源來支持項目開發。此外，項目審批人對項目業務結果不負責，項目利益與業績脫鉤，導致許多企業創新項目被半路腰斬以及對企業資源和創新投入的浪費。

——流程管理

在流程上，企業應施行端到端的流程負責制和全生命周期創新項目流程管理，即創新項目的團隊領導班子應該全方位參與負責創新項目識別、評估、準備、運行和投后反饋。

國企常常在創新項目上投入很多的資源，但并沒有獲得預期的回報，也未對企業創新文化產生正面影響。其癥結在于創新項目啟動的前期項目團隊沒有做足市場調研，導致創新產出與市場要求不符；項目負責人未實施有效的項目投后管理和提供積極的反饋，導致創新產出難以得到公平的價值體現。

——運營監控

在企業創新的過程中出現錯誤是難免的，一個創新性企業內部應有一套完備的項目風險管理體系以管控項目各階段的風險。形成對技術創新層面的保障和多元化的創新評價體系。

由于對創新項目的風險意識不強，國企常常不能有效地識別項目中的風險。同時，國企很少讓風控部門介入創新項目中，同一套評價系統經常被應用于不同的創新項目，嚴重挫傷了企業內部創新的積極性。

——人員管理

人才是企業創新的基礎，明確的人才標準、彈性靈活的薪酬制度、流動的內部人才和鼓勵協作的績效體系能調動員工進行創新活動，為企業長遠發展帶來良好的帶動效應。國企人才流動困難和薪酬制度的限制，讓內部人才外流，也導致外聘人才難以存活，直接阻礙了企業創新的根本。

——信息戰略

在信息時代，一個企業可以接觸到更多有效的和相關的信息，這些信息能夠讓企業走在創新的前沿。為了順應信息技術的發展趨勢，一個跨組織、跨部門的信息共享系統應運而生。

大多數國有企業沒有建立一個以全企業為整體的信息共享系統，因而很多數據資源無法實現跨部門共享，創新項目無法獲取全面的相關業務信息。

創新組織的管控模式

通過對以往企業創新機制項目的調查，我們將企業對于創新的支持度分為五個程度，即“部分支持”“基本支持”“穩定支持”“協同支持”“可持續支持”；并總結出“集中”“混合”和“分散”三種企業創新組織管控模式以界定不同發展階段的創新主體。

在疏通企業創新機制六個維度上的瓶頸后，國企能對創新行為做出及時的、系統的和高效的反應。而創新組織管控模式能夠指導企業有針對性地調配和組織企業資源來支持各創新主體的項目，從而達到優化企業內部資源和增強各部門解鎖創新能力的目的。

所有的改變都不是一帆風順的，在企業進行創新轉型時，所有的執行都要落到企業員工身上，所以來自企業內個體的阻礙是不可避免的。我們的變革管理方法聚焦于如何獲得各方支持，對轉型的接受度從知曉、理解到采納、承諾，以保障創新機制落地。

畢馬威變革管理方法認為個體在組織創新轉型過程中會經歷知曉、理解、采納和承諾四個階段。

在企業進行創新轉型的初期，轉型負責人應該盡早向員工公布轉型計劃，開始與員工的溝通，讓員工知曉創新轉型迫在眉睫，并要求員工為創新轉型付出努力。在“理解”的階段，轉型負責人以轉型對于每位員工的切身變化和影響來解釋轉型愿景，讓員工領會到創新轉型的目的和實質。為了讓員工接受和采納創新轉型的目標并為之努力，轉型負責人可以組織開展實戰演練、培訓和溝通。

最后，員工在完成相應的績效考核指標、適應相應的人力資源政策和制定相應的職業規劃后，創新轉變已成為企業的新常態，各部門人員也愿意承擔其轉型后職位的相應責任，這時員工已進入創新轉型的最后一個改變階段——承諾。

只有企業上下一心地接受和支持企業創新機制轉變，才能使企業形成一個長期的、穩定的和持續發展的創新機制。

整體創新

國企的創新轉型需要從組織管理、授權體系、流程管理、運營監控、人才管理和信息戰略六個維度入手，迎合創新要求，清理創新瓶頸，建立有利于創新的全方位機制；在企業創新支持度的不同發展階段界定不同的創新主體；對來自員工內部對創新轉型的抵抗通過我們的變革管理方法進行持續溝通和疏導。

我們認為企業自身運營體系的創新能力是企業可持續創新的基礎。因此，國有企業在進行創新轉型時應當從內部做起，將創新要求融入公司治理運營機制的六個維度，把創新作為企業的長期優先發展戰略。

研究發現，企業的創新能力是基于自身的創新基因特質，所以建議國企將創新植入企業的基因，形成一套促進創新的企業運營模式，并持續不斷地制造出創新的活動，收獲創新的果實。