精細化管理在H地產公司預結算中的應用

[摘要]房地產企業的運營具有項目投資金額大、差異性強、動態性強、融資成本大等特點。本文對精細化管理的理論進行了探討和分析。從公司成本控制的角度，總結在H房地產公司的預結算管理過程中如何實行精細化管理，倡導茌預結算管理中的標準化和流程化，對大型房地產企業的成本控制有一定的實踐意義。

[關鍵詞]精細化管理；成本控制；預結算

成本控制不僅包括項目的投資成本，還包含企業的運營成本陽管理成本。這些成本影響著項目可行性研究、項目及產品策劃、設計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理等各個過程，是企業競爭力部分的軟實力。因此，本人列精細化管理在H房地產公司工程預結算管理中的應用進行研究。

1、精細化管理的理論內涵

精細化管理是一種管理理念，也是企業文化內涵的詮釋。它將戰略目標進行細分，運用程序化、標準化、數據化、信息化的手段，規范組織中各單元的行為和日常工作，使各組織單元的運行實現精確、高效、協同和持續，最終達到既定的戰略目標。它有以下幾個層次：

1.1符合企業戰略目標的要求

精細化管理必須符合企業戰略目標的要求，而且是對目標的有序分解。

1.2清晰、精細的流程控制

精細化管理需要對企業的戰略目標進行分析和分解，并逐步形成企業的總目標、地區公司的目標、項目的目標。

1.3及時改進、不斷創新

流程的運行是為了實現既定的計劃，并不斷改進，以期更好的效果。它符合管理中PDCA（計劃、執行、檢查、總結）循環過程。因此，要定期組織人員對流程實施的效果、存在的問題、改進的辦去、是否有新的方案等進行深入分析和會診。以達到優化流程，提高管理效率的目標。

2、精細化管理在H公司預結算中的具體應用

H房地產公司采用緊密型集團化管理模式。緊密型集團化管理模式是直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式。矩陣式管理的優點是可以充分發揮團隊的優勢、和專業優勢，同時在職能層面形成有力的監督；缺點是容易產生多頭領導和權利交集。直線職能制的垂直性彌補了矩陣的不足，使在項目公司層面形成弱矩陣的模式，其優勢在于直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補了單一管理模式的不足。適合多項目、跨地區同時運營的大型房地產企業。

H房地產公司實行標準化運營，集團總部通過對下屬各公司進行縱向管控、橫向整合，實施標準化的運營管理。在公司預結算管理方面采用兩層級管理模式。在集團設置預決算審計中心，在地區設置預決算審計分部、預決算部。精細化管理在H公司預結算中的具體應用體現在以下幾個方面：

2.1標準化、規范化的制度要求

集團審計中心根據公司成本控制的目標，對生產經營活動范圍內重復性工作制定統一標準并貫徹落實，以獲得的經營秩序。這些統一的標準包括預決算各項制度以及各項向集團審計中心上報的文件、表格。這些表格經過審計中心專業工程師設計，簡化、明了，在運營流程中統一、簡化的明確了各種上報文件的標準。這樣不僅有利于集團對數據的統計、對公司統計類數據及時進行分析、決策；同時也大量減少了重復性的工作。

2.2細化預結算中日常的行為規范

在H地產公司中，存在著眾多的工作任務和日常工作。審計中心通過對公司經營中的工作任務進行縝密的分析，制定制度規范了日常工作流程，同時也對員工工作進行了細分，細化了工程師日常的各種工作行為，包括時間要求、書寫規范等。細化服務于精細化管理的方方面面。

2.3量化各地區公司結算計劃完威情況

量化管理首先需要訂立目標，進而使用科學、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的管理手段。因此，審計中心通過每月結算計劃對各預算部進行量化管理。審計中心通過考核細則明確了結算中考核時間的計算規則，單份結算的審計意見落實率計算方法，計算獎金及考核的結算范圍，考核流程等一系列日常結算工作進行明確，為量化“結算完成率”作基礎說明，以此對各地區公司預算部的月結算進行排名。

2.4日常工作中流程化設計

流程優化可以理順工作信息流、使無效勞動成本減少，以提高工作的效率和質量最終使企業的核心業務更清晰明確，從而更好的完成企業既定的目標。因此，審計中心通過積累經驗，及時總結出一套行之有效的標準化流程，并在實踐的過程中不斷修正。明確了預結算工作中的主要工作流程，理順了工作中工程部、預決算部、審計部的工作信息量，減少了無效勞動。

2.5ERP合同管理系統的應用

ERR合同管理系統的業務范圍包括：供應商管理、合同范本管理、合同審批及解除合同管理、合同履約管理、合同變更、工程委托及解除委托、設計委托和合同結算等功能。ERP合同管理系統的應用，可以實現“合同審批、合同變更、合同付款、結算、資金支付及相關工程業務”的跨區域審批，可以使成本控制中合同管理、設計變更、現場簽證確認、資金支付等相關流程更加規范化、標準化，是成本控制在信息化之路的重要措施。

2.6預決算部內業管理

在企業內部控制的體系中，預算部日常的工作不僅對接招投標部、總工室、工程部、采購部、財務部、審計分部等眾多部門，而且按制度上報審計中心各種文件、表格；同時又涉及部門內部的管理分工。因此，需要清晰、簡化、明確的臺賬和內業為基礎。同時，內業管理的情況也體現了一個公司成本控制方面的綜合管理水平。因此科學的建立管理臺賬，對施工過程中的進度支付、合同審計進行清晰、簡化的登記，是對成本控制的一個有力支撐。

結論：

經過上述分析可見：H地產公司根據公司確立的成本戰略和目標，通過標準化、規范化的制度要求、細化日常行為規范、量化結算完成、日常工作標準化建立、ERP合同管理系統的應用等多項措施，規范組織中各單元的行為和日常工作，使各組織單元的運行實現精確、高效、協同和持續，并在運行過程中不斷的優化和改進，最終達到既定的成本控制目標。