理直氣壯做強做優做大國企—專訪中國石化鎮海煉化分公司總經理張玉明

○ 文／本刊記者 趙 玥

理直氣壯做強做優做大國企—專訪中國石化鎮海煉化分公司總經理張玉明

○ 文／本刊記者 趙 玥

鎮海煉化是習近平總書記提出的“理直氣壯做強做優做大國有企業”在中國石化基層企業的生動實踐。

在本屆奧運會上，媒體對乒乓球男隊的比賽結果往往評價為“毫無懸念”；網友調侃，無敵，是多么的寂寞！

只有參賽隊員和頭發斑白的劉國梁明白，會當凌絕頂的風光背后，是不斷的創新和堅持。跑到第一的鎮海煉化同樣如此。每年，來向他們“取經”的國外知名企業不少，國內企業更多。

2015年，創造利潤超過100億元，今年的利潤也將超出百億元，鎮海煉化2015年提出了在實施老區提質升級改造后，打造“持續百億利潤的夢想”。可以說，鎮海煉化是習近平總書記提出的“理直氣壯做強做優做大國有企業”在中國石化基層企業的生動實踐。

在鎮海煉化，奇跡仍在繼續。他們所總結出的“三位一體”成為解決國有企業深化改革過程中，發展的質量和效益、管理的科學和高效、隊伍的活力和動力問題的“良方”。這劑良方將為企業實現進一步做強做優做大的目標，中石化鎮海煉化總經理張玉明這樣說。

中國石化鎮海煉化分公司總經理張玉明。

提質增效仍是關鍵

中國石油石化：張總您好！鎮海煉化從建廠起，改革發展經歷了五個階段，每個階段既有傳承又有創新，那么，現階段的“三位一體”協調發展是基于什么背景和思路提出來的呢？

張玉明：“十一五”、“十二五”期間，面對集團公司黨組“把鎮海煉化建設成為世界級煉化一體化標志性企業”的重托，面對“體制機制從上市公司轉變為分公司，產業規模從煉油向煉化一體化轉變”兩個深刻轉變，鎮海煉化黨政班子推動項目發展、管理變革、人力資源“三位一體”全面發展，實現企業“硬實力”和“軟實力”的全面提升。

為了碧水藍天，鎮海煉化在行動。

我們從產業上、管理上、文化上進行了改革，發揮黨建和思想政治工作這一獨特的政治優勢，實現了做強做優做大，企業的活力、影響力和抗風險能力不斷增強，創新、協調、綠色、開放、共享發展的實踐力不斷增強。

中國石油石化：41年來，鎮海煉化凈資產增長了47倍，達到220億余元。在采訪中，鎮海煉化的員工從上到下多次提到“追求價值最大化”，并把“做強做優做大國有企業”視為目標。您認為要達到這個目標，核心是什么？鎮海煉化投資項目的取舍是怎樣衡量的？

張玉明：核心是提質增效，要求企業在做強、做優內涵基礎上做大外延，從而放大國有企業在國民經濟中的主導功能。

我們突出“今天的投資就是明天的成本”理念，把投入產出作為衡量投資的重要指標，追求以最少的投資增量盤活最大的存量資產，保證了產業結構與產業發展趨勢相適應。

鎮海煉化45萬噸/年對二甲苯裝置獲批于1996年?？紤]化工景氣周期，我們延緩到2000年才開工建設，因為時機得當，大芳烴成為鎮海煉化效益的支柱之一。

尿素裝置是對浙江農業、對鎮海煉化發展做出過重大貢獻的“功勛裝置”，曾創下我國大化肥裝置年產量的最高紀錄，鎮海煉化還被國務院授予“支農先進單位”稱號。但是，2007年，我們敏銳地感到國內化肥產能開始出現過剩趨勢，盡管當時仍然贏利，但我們主動關停。

投資項目我們不僅看效益，而且看周邊、看環保。涉及綠色協調發展的投資項目，我們不僅一個不省，而且超前籌劃、超前配備；另外，我們跳出鎮海煉化開展區域資源優化，以小成本撬動大增量，提高國有資本的影響力和控制力。

中國石油石化：公司是怎樣加強科技創新的？

張玉明：科技進步是以提質升級為導向的。鎮海煉化的“消除瓶頸，內涵發展”，核心是向科技進步要效益，全面提升技術水平和運行效率。

首先，我們注重搭“平臺”。我們通過創新攻關專家組、職工創新工作室、命名先進操作法等舉措，搭建萬眾創新平臺，讓職工當科技創新“明星”。截止2015年，我們已獲得授權發明專利38件、外觀設計專利1件、實用新型專利19件。

其次，我們建立創新攻關專家選拔考核激勵約束機制，有效地發揮了26個創新攻關專家組集中診治生產運行的“疑難雜癥”、創新提升技術水平的主力軍作用。

中國石油石化：鎮海煉化是一個全面發展的優秀企業，在科技方面有哪些長板和短板？

張玉明：對于鎮海煉化的“長板”，我們努力發展。我們借力集團公司科技創新體系，主動承擔集團公司“十條龍”技術攻關等重大課題，參與研發的集團公司高效環保芳烴成套技術榮獲國家科技進步獎特等獎。比如我們承擔的中國石化煤制油、天然氣制油產業化資源戰略項目——國內首套漿態床費托合成示范項目（SDF），運行水平已超過國外，為我國的費托合成技術發展積累了經驗。

當然，鎮海煉化并不是每個板塊都有絕對優勢，所以我們也注意補“短板”。作為化工板塊的后來者，聚烯烴差異化新品開發是鎮海煉化的短板。是從零起步做強自己的研發力量，還是巧借外力實現“撐竿跳”？我們選擇了后者。乙烯工程還沒有建成投產，我們就創新建立了跨企業的“產銷學研”四位一體合作研發平臺，第一個三年規劃就以“三高一超”為特色的聚烯烴產品打出了市場品牌，成為行業的一匹黑馬，在多個領域成功替代進口，成為創效的重要來源。

總的來說，崇尚創新使我們敢于直面挑戰，厚積薄發使我們有信心贏得未來。

管理打破“圍墻”

中國石油石化：鎮海煉化較早實現了扁平化管理，它給鎮海煉化帶來了怎樣的競爭力？

張玉明：做強做優做大國有企業的關鍵是管理的科學和效率。

在改革體制架構上，我們打破了“責任缺位”。2002年，我們實施了扁平化改革，但是存在著責任與機構設置不統一、權力不平衡等因素導致的“責任缺位”現象。從2008年開始，我們的“三分機構”明確了機關、中心和基層的定位，通過“三化理念”推進行政管理集約化，先后撤并11個處級單位，推進技術管理專業化，實施“醫生+護士”式的設備專業化管理改革。

另外，我們開展了崗位責任制標準化建設，推動職責落實到崗位、流程延伸到基層，“干標準活、上標準崗”，“崗位工作清單”使職工清楚地知道做什么、怎么做、做到什么程度。同時制訂形成了“十三五”“三基”工作“1+N”工作方案，確定10個方面重點工作，健全了“三基”工作的長效機制。

中國石油石化：改革體制架構實現扁平化后，在具體執行上采取了哪些措施？

張玉明：我們在改革制度體系打破“管理圍墻”，全面建成“職責劃分、流程程序、規章制度”“三項制度”。具體來說，以檢查制度執行、干部履職為核心，重建一度被體系內審取代的崗檢體系，使制度的年均修訂率達到了33%，在實踐檢驗中不斷織密了制度籠子。我們將標準化管控交給“機器”，主要業務流程全部上線運行；創新開發的督辦模塊與KPI模塊、崗檢模塊，共同構成了全面管控體系；推行“管理標準化，行為規范化”，確保了業務無論由誰執行都做到“遵守同一個制度，執行同一個流程，指向同一個結果”。

我們的改革績效管理打破“效益圍墻”。從明確機關、基層在績效管理中的職責入手，改革績效管理。機關是“管理中心”，要承擔效益責任，對利潤、EVA等指標負責；基層則是“運行中心”，負責成本費用控制、節能降耗、安全環保，不承擔利潤指標。通過這樣分工，使所有部門、單位都聚焦整體效益最大化，執行自上而下的計劃，服從統一指揮。

我們的改革關聯方關系打破“藕斷絲連”，改革規劃模式也打破了“單極發展”，按照“三位一體”規劃，全面打造企業與社會、企業與自然、企業與地方、企業與員工“四個命運共同體”，開放共享打造“魅力鎮海煉化”。

激發隊伍活力

中國石油石化：鎮海煉化提出“以最少的人管理最大的煉化企業”，智能化從技術上可以實現減員，但無法保證企業隊伍的活力和動力。這個問題怎樣解決？

張玉明：做強做優做大國有企業的根本在人。我們始終把激發隊伍的活動和動力，打造一支具有堅定理想信念、有擔當能戰斗的高素質干部職工隊伍作為企業發展的重要任務。

在這個過程中，我們要有效地把干部職工的愿景和企業的愿景緊緊統一在一起，把干部職工的命運和企業命運緊緊聯系在一起，增強干部職工做強做優做大企業的責任感和使命感。

在思想上，我們要做到思想同心、目標同向、步調一致。去除雜音，建造傳播“大氣、正氣”文化的平臺。

我們下大力氣抓主流媒體建設。現在已經形成了電視、報紙、電臺、網絡“四位一體”媒體格局。近年來又開通官方微博、微信，辦手機報，以“七位一體”媒體構架，占領了輿論引導主陣地，把集團公司黨組的聲音和公司的決策部署及時傳達到一線，牢牢把握住第一話語權。

2007年開始，我們建立起主要領導與職工代表座談、領導接訪等制度，開通了總經理、黨委書記等4個“民情郵箱”，與基層聯系點、經常性家訪、領導接訪日等工作機制一起架起了“連心橋”。職工代表與公司主要領導面對面溝通、零距離交流，反映的問題、提出的建議件件有答復、事事有回應。

中國石油石化：鎮海煉化班子成員不配秘書、不配專車的傳統令人印象深刻，公司是怎樣打造這樣這樣一支領導隊伍的？

張玉明：“煉油先煉人，煉人先煉帶頭人”，這是鎮海煉化的一句老話。職工思想觀念出現問題，根子在干部。所以，要打造一支信念堅定、精神如火的隊伍，我們從抓各級領導班子入手。

首先，我們煉定力，堅持理論中心組學習不動搖。每周二下午的公司黨委中心組帶頭讀原著、學原文、悟原理，創新的專家課堂、主題發言使中心組成為貫徹落實中央、黨組精神、凝聚班子共識的大平臺。

我們還堅持干部馬列主義理論培訓班、青工黨章學習小組，30多年都沒有間斷過。針對專業型干部多、管理型干部偏少的狀況，我們2009年起連續4年開展“加強領導干部隊伍建設年”活動，持續增強領導干部“一責任四能力”（即“領導干部就是責任”，增強執行力、創造力、親和力、凝聚力），促進各級領導干部自覺把使命放在心上、把責任扛在肩上。

其次，我們堅持要求領導干部講規矩，堅決貫徹“三重一大”集體決策制度、集團公司黨組“兩個議事規則”和“兩個規則”要求。公司班子成員每逢調整后的“第一會”，必是討論班子自身廉潔自律守則的“規矩會”。堅持要求領導干部講團結，做到“職責上分、思想上合，工作上分、目標上合，制度上分、關系上合”。對委派到合資合作企業工作的干部，同樣要求他們按規矩辦事。

陸?？章仿窌惩?，鎮海煉化的產品走向千家萬戶。

最后，我們堅持做榜樣。我們倡導“大氣、正氣”文化，班子成員要容人之短、容人之長、容人之過。吃工作餐，我們與職工一個標準，一起在職工食堂排隊；住房，從外地交流到公司的班子成員租住在廠區附近的生活區住房，按制度支付租金。

2008年以來，公司班子成員與生產一線倒班職工共吃年夜飯，正月初一一早又集體向堅守崗位的職工們拜年成為鎮海煉化的新傳統。在解決集資建房配售工作這個大難題的過程中，公司班子決策將原設計定向配售給現職和離退休公司領導的48套復式樓全部改為普通住宅。雖然只增加了有限的60套房源，但卻讓職工群眾感到了溫暖。

做強做優做大國有企業的根本在人。我們始終把激發隊伍的活動和動力，打造一支具有堅定理想信念和有擔當能戰斗的高素質干部職工隊伍作為企業發展的重要任務。

本文圖片均由萬里攝影

責任編輯：石杏茹

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