打破44年模式之后—地球物理勝利公司涅槃重生

○ 文／王文茂 陳興雷 陳 俊

打破44年模式之后—地球物理勝利公司涅槃重生

○ 文／王文茂 陳興雷 陳 俊

中石化地球物理勝利分公司經過精簡機關、走市場化之路等措施的改革，重新煥發出生機與活力。

從東營市牛莊鎮向東5公里是大杜村，村里主路邊有個小型農貿市場。中石化地球物理勝利分公司的一千多人就曾坐落在與之毗鄰的四分廠地區。2014年，隨著物探行業改革的全面推進，大隊機關被撤銷、人員被分流，村里的市場隨之蕭條。

中石化石油工程公司的重組改革，在地球物理公司勝利分公司掀起了“驚濤駭浪”。這個曾與油田兄弟單位“同鍋吃飯”的勘探排頭兵，經歷了一場被稱之為“涅槃重生”的考驗。他們不得不加快改革步伐，以求重新煥發生機與活力。

44年模式一朝改變

地球物理公司勝利分公司綜合服務中心員工陳瑤每次經過野外生產單位曾經所在第四分廠，都會不自覺地看看原三大隊的老院子。這個她曾經奮斗過十多年的大院，如今已物是人非。

隨著改革的推進，四分廠地區的三、四、五等六個野外生產單位機關徹底消失。從大隊領導到普通員工全部進行了重新分流安置。原來由三級管理的18支一線專業隊伍換由分公司直接管理。

“太快了。”回想當初，陳瑤依然沒有回過神來，從得到消息到完成改革僅僅幾個月的時間，許多人顯得措手不及。

以往，勝利分公司的部門小而全、層級多，效率低、費用高的運行模式，深深制約了發展。近年來，公司一直探索精干高效的運行模式，但改革力度始終不大，活力自然無法激發。

這次改革無疑是地球物理公司勝利分公司“脫胎換骨”的一次契機。與六個野外生產單位機關撤銷一同進行的，還有組織架構的一系列“外科手術”：機關部門及直屬機構由26個壓減為13個，撤銷了6個三級和科級單位編制，管理鏈條徹底由三級變為兩級。

兩級管理，讓地球物理公司勝利分公司沿襲了44年的三級管理模式一朝得以改變。

人力資源部負責人將其稱之為機構“消腫”。按照定編、定崗、定員的“三定”工作思路，瞄準精干高效，從機關科室撤銷合并“開刀”，壓減了50%的部門編制、32%的機關人員。

勝利分公司先后組織人員到BGP、長慶物探處等多家單位，進行有關組織架構和人員分布的外部調研，同時圍繞壓扁管理層級、職能調整、人員分流等開展內部調研討論，并最終制定了三套方案。

體制改革的導向最終明確。在生產經營層級定位上，分公司導向明確、區別對待、單體管控。市場部、國際部以市場開發為重點，找米下鍋；地震隊以項目優質高效運行為中心，專心經營；儀器管理、測繪、研究所等一批具有自主經營能力的單位則設為經營主體，單獨核算、自我控制、自負盈虧。

“大鍋飯”變成分灶吃餐，人人打起了控本增效小算盤。儀器管理中心精打細算費用投入，通過以舊修舊、修舊利廢，節約檢修費用86.5萬元。木參1井項目運行，面對地表、地下雙復雜的施工環境，223地震隊優化組織、細化運行，提前22天完工，節約支出數百萬元。

聚焦質量效益的機構改革，換來的是辦事的高效率。“機關扁平化管理以來，過去要逐級審批、跑多個部門的事，現在一個部門就能解決。”一名基層隊領導說。

從十幾萬元到八千萬元

短短一年時間，地球物理公司勝利分公司測繪中心的外部市場項目實現了從零到13個項目的突破，產值實現了從十幾萬元到八千萬元的爆發式增長。

這一改變，源于勝利分公司確立的“地震、測繪”兩大業務齊頭并進的發展思路：依托既有優勢，逐漸做大做強測繪業務，實現兩條腿走路，增強抵御市場風險的能力。

2015年2月開始，測繪中心從四級單位改革重組為科級單位，在為地震主業提供測量服務的同時，通過不斷探索完善市場運行機制，全力開拓測繪市場，完成了華麗轉身。

與改革前的測繪中心一樣，以往勝利的地震勘探市場占據了勝利分公司90%的空間。“以前我們跟油田是一家人，遇到工作量緊張，肯定會有照顧的成分。”公司有關人員坦言。如今公司與油田是兩條線，再等著“喂食”顯然不再合適。

事實上，隨著油價持續下跌，開發單位遭遇低油價寒冬，投資銳減直接影響著石油工程單位的生存發展。2016年的地震項目較2015年、2014年大幅減少。

怎么辦？勝利分公司決定走創新發展、轉型升級、從嚴管理的新路徑。

公司領導帶頭承包區域市場，主要領導全年馬不停蹄的奔波于各個區域市場，建立關系、推介技術、展示實力、促成項目。為盡可能多的掌握市場先機，公司市場部、國際部甚至普通干部員工動用個人人脈，深挖廣找項目來源，力助公司開拓市場。

圍繞傳統市場，他們到油氣中心、貴州頁巖氣、中海油等企業上門走訪推介26次，制作全流程投標標書16份。圍繞新興市場，他們開始承攬起煤礦、金礦等油氣勘探之外的市場，就連以往“看不在眼里”的項目也納入囊中。

依靠密集溝通和推介，公司的市場布局終有斬獲。國際市場中標阿曼55區塊二維項目和孟加拉SS04/SS09區塊二維地震勘探項目，實現了阿曼、孟加拉國際勘探市場“零的突破”；沙特S62項目獲得阿美公司再次挽留，追加了NAQA區塊數十萬炮的工作量；武威和敦煌等采集處理解釋一體化項目，雖然合同額不高，但標志著分公司成功進入新的市場。

●地震、測繪兩大業務齊頭并進，增強了勝利工程黃河鉆井公司抵御市場風險的能力。 供圖/王文茂

干得多掙得多

任宏民曾是勝利分公司辦公室副主任。改革期間，他被轉崗至測繪中心。對業務相對陌生的他，通過一年的市場歷練，圓滿完成了中石化智能管網建設“徐州管道測繪”項目，獲得了甲方的高度評價。

曾與任宏民同一個辦公室的其他3名同事，也實現了由機關到一線崗位的轉身。這也是地球物理公司勝利分公司改革的最大特點之一：通過壓扁管理層，實現“小機關，大項目”的高效運行。

改革前，為了科學合理的標定工作量，公司推行了“機關人員工作網絡寫實制度”。通過人人填寫工作日志，顯現富余人員、崗位，公司機關從103人精簡至67人。

通過多種措施，勝利分公司機關及直屬單位共分流123人，撤消三級單位機關分流228人。精簡出的人員開始向市場開發和一線集中，成為開拓市場創效益的重要力量。

在體制變化的同時，他們著力推進機制配套，進一步健全經營業績考核體系，層層簽訂考核目標責任書。通過指標、責任、跟蹤、評價、考核激勵，明確目標，量化考核，實現效益最大化。

考核最大的改變，便是將以往的大鍋飯改為“掙錢發工資，創效發獎金”的分配方式，細分薪酬類別、嚴格考核指標，實現“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。測繪業務闖市場，調動國際部、儀器管理中心以及9支地震隊先后500多人“參戰”。

“未出工人員一分沒有，出工天數越多獎金越高。”測繪中心黨委書記韋節釗介紹，通過薪酬刺激，調動了全員上一線的積極性，去年測繪野外職工平均出工達170天。

在人員優化配置上，公司按照市場化運作思路，建立內部用工機制，打破地震隊間的人力關系隸屬界限，采取項目經理負責制、聯隊施工等方式優化人力資源。同時，逐步壓縮清退臨時用工、減少業務外包，盤活存量用工，降低人工成本。226地震隊三合村項目，吸引2183和267地震隊的17名女工參與爆炸作業。2186地震隊招遠二維項目運行，通過內部競聘，從84名職工中優選31人開展項目生產。

為提高生產項目科學化管理水平，公司圍繞現代項目管理開展了兩期培訓，41人取得國際項目經理資質證書，更加有力支撐了項目化的運行。

責任編輯：趙雪

znzhaoxue@163.com