非常時期的“心”戰斗

文／本刊記者 趙 玥

非常時期的“心”戰斗

文／本刊記者 趙 玥

在非常時期里，西北油田創新黨建模式，強化基層建設，實施人文關懷，穩定了人心。

即使在石油行業干了近30年，見識了大風大浪，但面對如今的局勢，西北油田分公司黨委書記劉寶增仍然感嘆：從未感覺變化這么快！

除了低油價和改革的壓力，西北油田分公司的地理位置，艱苦的生產環境以及獨特的油公司管理模式，使它背負著更多的特殊性。內外因素夾擊之下，怎樣讓員工的心不散，保持對企業的信心呢？

● 通過多種措施，西北油田業務外包項目的甲乙方能夠更為對方著想，實現共贏。 攝影/張 洋

組團式共建 區域性聯建

2015年，西北油田分公司舉辦了首屆油田專業化服務單位技能競賽。其目的是推進與兄弟單位、專業化服務隊伍黨組織之間的交流共建，這是企業融合式黨建工作的又一切入口。

由于采取油公司管理體制，西北油田分公司目前在冊職工不到4200人，為西北油田分公司服務的各類型隊伍達660多支。這種用工模式雖然有利，可出現的問題也不容忽視。

“有幾次我到基層去看望一線職工，發現和他們的交流出現障礙，因為他們對公司的發展理念、企業文化、遠期目標一概不知，關心的只是能在這里干多久，每月掙多少錢。”劉寶增說。

這無疑給公司敲響了警鐘。業務外包方和承包商員工中黨員比例小、文化差異大、流動性強，如果不能把他們凝聚起來，在目前這種形勢下，基礎變得十分脆弱，更不要談安全生產、提質增效。

怎么辦？答案就是強化基層組織建設，哪里有業務，黨的作用必須得到體現和發揮。

2015年，西北油田分公司開展了為期一年的“基層組織強化年”活動，積極探索“組團式共建、區域性聯建、網絡化促進” 機制。油田不再嚴格地按照單位進行分割，比如采油三廠第一作業區的區部和第二項目部在一個院內，兩個單位自發共建，滲透融合，相互促進。

秦旭臻是石油工程監督中心的外聘監督，自從啟動“流動黨員共管”機制后，終于過上了組織生活。“我這個老黨員終于回家了。” 秦旭臻忍不住感慨。西北油田分公司各黨支部與代運行、承包商黨支部結成共建對子，相繼實施了讓黨員“回家”活動，各支部與黨員流出單位黨支部簽訂共管協議書，實行“流動黨員共管”，讓黨員心有歸屬。

通過基層組織共建、流動黨員共管、黨風廉政共抓、競賽活動共辦、管理經驗共享、工藝技術共用，以及區域聯建，打破行政界限，實現黨建水平共升。西北油田分公司給基層黨組織的定位是“深化改革的催化劑，轉型發展的助推器，從嚴管理的排頭兵，職工群眾的貼心骨”。不管哪個單位，只要在同一個作業區，就要按照西北油田分公司的理念、措施開展黨的活動，加強基層建設，通過這種平臺凝聚職工的力量。

職工援助計劃

胡雪晴有一個隨身攜帶的記事本，上面記著各種瑣事：王姨該上醫院復查、劉叔家的電話費還沒交……只要給她打電話，24小時內都能隨叫隨到。

在西北油田分公司，80%以上的職工長年奮戰在塔河一帶，距離烏魯木齊市生活基地上千公里。孩子上學、老人生病等問題成了職工們最牽掛的事。

職工穩定，企業才能穩定。從2006年開始，西北油田分公司開始了職工幫扶活動。胡雪晴正是職工幫扶站的一名成員。

幫扶站的服務對象包括職工家屬、子女和離退休職工，幫扶內容包括醫療救治、送藥服務；購買日常生活物品服務；接送孩子上學；精神幫扶、理順情緒、化解矛盾等內容。由于幫扶工作及時到位，群眾滿意率高，幫扶站曾獲得中華全國總工會“全國五一巾幗標兵崗”的榮譽。

但是，時代的發展對幫扶工作提出更深層次的要求。西北油田分公司正在考慮讓幫扶行動制度化。與社會機構合作，引入專業人士和團隊。同時，積極加強生產一線的醫療救助力量，派駐專業醫生到油田。一旦員工突發心腦血管疾病，便能得到專業救治。

職工需要解決的不僅僅是生活問題。在西北油田分公司，心理幫扶的需求更為迫切。塔河油田地處戈壁，生活枯燥，職工久居于此，容易患上“沙漠綜合征”。

2009年，采油二廠正值采油廠原油產量持續攀升，任務重、壓力大，部分員工心理產生了波動。采油廠在全廠范圍內開展覆蓋全員的心理狀況問卷調查，發現兩名員工心理存在重度風險，20多名員工需要心理幫扶。這個數據引起了西北油田分公司的重視。最初，廠里開辦了心理輔導室。2015年3月，西北油田分公司首個專業化員工心理輔導中心—“心靈之家”正式成立。中心設置了體感音樂放松按摩區、個體咨詢與心理測評區、情緒宣泄區等功能區塊。不到兩個月，中心就開展了75人次的心理輔導。

“我們正在建立全員心理健康檔案系統，了解每一名員工的心理健康狀況，采取針對性措施。”情緒輔導師石依暄說。

2015年10月，西北油田分公司還全面啟動EAP工作，積極培養EAP專員近百人，努力建設幸福加油站，筑起快樂油基地。建立心理咨詢網上服務系統，3000余名干部職工參與了“網絡心檢”。

“西北油田夢”激勵人心

如果用九個字來形容2015年的石油行業，那就是“油價低，銷售難，效益差”。為此，職工的心情起起伏伏。長此下去，必然會影響生產。

如今，西北油田分公司處在領導班子調整更迭期、深化改革攻堅期、從嚴管理強化期、生產經營寒冬期和二次跨越“孕育期”的“五期疊加”的情況下，局勢顯得更為復雜。

“困難實際存在著，油價低沒法改變，那我們就把每個人的能力發揮出來。”局副總政工師余滿和充滿信心地說。

在前不久結束的局、分公司領導班子務虛會上，西北油田從短期、中期和長期方面制定了規劃。并經過充分調研和綜合分析，這些目標是可期的。劉寶增認為，只有制定這樣具體而強硬的目標，才能讓員工在壓力下具有責任感，重新把精力放回到生產中來。

“我們靠什么讓員工尤其是年輕員工堅守一線，促使他們煥發激情活力？”在與年輕員工多次的深入接觸中，劉寶增明白，這些孩子光靠錢是留不住的。“他們沒有我們上一代人那么大的生存壓力，能留住他們的只有來自內心深處的動力。”

內心深處的動力來源于什么？就是建設“西北油田夢”的宏偉愿景。“從宏觀上講就是打造世界一流的油公司，創造一流的效益、一流的體制、一流的管理、一流的科技、一流的隊伍、一流的文化。我們有著很好的隊伍，凝聚力、創新力、擔當精神都很強，一定能經受得住多種艱難險阻的考驗。”劉寶增信心滿滿地說。

責任編輯：趙雪

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