金陵石化追著效益跑

文／竇 豆

金陵石化追著效益跑

文／竇 豆

金陵石化圍繞市場抓經營，追著效益排生產，實現了煉油、化工、存續三個板塊全部豐收的目標。

2015年12月7日7時30分，南京氣溫低至零下，金陵石化3號焦化現場，常務副總經理張春生正在檢查運行狀況。公司根據石油焦與瀝青的效益測算，把瀝青生產改為石油焦加工路線，增開了第二套焦化裝置。

今年以來，金陵石化公司圍繞市場抓經營，追著效益排生產，汽油、航煤、烷基苯、丙烯等高附加值產品產量均創歷史新高，實現了煉油、化工、存續三個板塊全部豐收的目標。

●各項制度齊備，讓金陵石化2015年的效益增長有了制度保障。 攝影/徐 捷

“對口”出效益

2015年12月4日下午，金陵石化公司生產計劃處副處長衛建軍走進會議室，與原油采購小組其他8名成員對著電腦屏幕，研討原油走勢。半個小時后，他們給出了繼續采購沙特輕質油替代部分阿曼油的采購方案。這樣“對口”的原油進入渣油加氫的性價比最高，可以為公司帶來更多的效益。

針對持續低油價的形勢，金陵石化加強了不同加工路線的效益測算，由此指引原油采購策略。公司之前以采購阿曼原油進渣油加氫路線為主，但是隨著近期阿曼油貼水上漲，性價比不斷降低。通過效益測算，選擇部分沙特輕質油，不僅保證了一二次加工的輕油收率，而且可以在后續深加工中贏得更多效益。

金陵石化原油85%以上靠進口，原油結構與效益的關聯度極大。原油采購統籌考慮煉油、化工、烷基苯的生產現狀，強調“性價比”，以整體效益最大化為目標。采購人員加強了新油種的研究和比選，根據產成品的效益動態調整原油品種。2015年上半年，公司增加了高性價比的巴西新油種，三季度根據裝置檢修后催化原料不足以及高低硫油價差小的情況，適時增大了低硫油的采購量，四季度又選擇了部分沙特輕質油，保持了原油結構與產品結構的“無縫對接”。同時，原油采購持續把握庫存控制，注意采購節奏，選好計價期，擇機實施套期保值操作。2015年1—11月，通過原油和成品油紙貨操作，盈利3289萬元。同時，及時調整原油結構和庫存結構，確保原油采購性價比最高而成本最低。1—11月，進口原油1359.08萬噸，每桶均價比總部均價低1美元。

“兄弟”爭效益

2015年12月8日，生產計劃處權振正在電腦上分別修訂3套柴油加氫裝置的優化操作參數。調整操作控制指標的依據，就是公司量身定制的“日效益”管理模型。

金陵石化還有3套不同年代“出生”的催化裂化裝置，效益為煉油板塊的重心。但是，它們“口味”差別較大。如何根據其“個性”提升摻渣比，成為公司實現效益增長的一個節點。由此，生產優化小組成員每周一次的“諸葛亮會”，往往是“百家爭鳴”的場景。根據原料性質、催化劑活性、煙機狀況、操作參數變化等方面的量化分析，優化小組給出了3套裝置不同的“對口”操作方案，3個“把兄弟”轉化率達到理論極限，相互比試著汽油、丙烯的增產增效。2015年以來，3套催化的模擬噸油效益排名一直處于動態變化中，到2015年12月，“最年輕”的3號催化摻渣比最高，經濟效益更加顯著。

金陵石化公司烷基苯產品一直是國內高質優價的示范產品，但是近年來市場競爭日益劇烈，烷基苯的“明星”效益不如從前。2015年，烷基苯“日效益”從原料采購開始，根據蠟含量指標推進原料優化，同時優化裝置操作，一直保持高產穩產。2015年10月26日，以單日產量678噸創下了日產新紀錄，10月以月產19226噸，創2015年烷基苯月產新高；10月當月銷售烷基苯18005噸，創上世紀80年代開工以來單月銷量歷史新高。2015年1-11月，盡管9月計劃檢修沒出產品，公司仍然生產烷基苯18.44萬噸，是上年總產量的107.34%，實現了經濟效益最大化。

像催化裂化、烷基苯裝置一樣，金陵石化為所有46煉化裝置套上了“日效益管理”的籠子，量化了各裝置每天生產運行的利潤值，實時跟進、動態調整，定期考核，讓“日效益”從“紙上談兵”變成了“真金白銀”。

2015年5月，瀝青市場開始走俏，“日效益”模型指向了瀝青，公司迅速將焦化方案改成瀝青方案。9月，瀝青銷量達15.1萬噸，創系統內單廠單月瀝青出廠新紀錄。至11月，瀝青產量已達116.30萬噸，是2014年年產量的126%。剛剛進入12月，瀝青市場走低，公司又迅速開好2套焦化，瀝青模式又變身焦化模式。

“兩中心”謀效益

2015年12月5日，煉油二部主任郭宏查閱11月運行部報表時，發現七工區的吸附劑用量又有了下降，而且各個工區都在設法減少“三劑”耗量，因為這些消耗影響了工區的成本和模擬利潤。這是公司模擬市場核算成本、利潤產生的變化。

2015年以來，金陵石化實施了模擬市場利潤核算的管理方式，確立了“先算賬”理念，營造出“人人肩上背成本，個個裝置爭利潤”的氛圍。財務管理部門專門下達了模擬利潤指標13項、完全成本費用指標28項，并且將模擬利潤指標“下放”到運行部，費用指標“下沉”到輪班班組，成本“算計”到生產崗位。

僅僅“先算賬”還不行，金陵石化建立了模擬利潤和完全成本指標的考核體系，對生產單位考核模擬利潤，對承擔主要利潤職責的職能處室考核效益指標。基層單位捧著模擬市場利潤考核指標，感到了壓力，家家變得精打細算。不少單位領導不僅會算賬，而且開始算細賬、算明白賬，運行部由成本中心轉化為“成本中心+利潤中心”的“兩中心”，實現了財務、業務、生產三者在成本效益管理上的融合。

不僅如此，金陵石化同時強化完全成本概念，明確了16個機關處室、專業中心和8個運行部的具體成本管控職責，總的成本費用發生額從運行部到機關處室、專業中心，均全口徑加以考核。每月將各單位和部門月度成本、費用、利潤完成情況在全公司范圍內進行通報，并落實相應的激勵措施。增收節支成績突出的煉油一部、芳烴、熱電等單位被嘉獎，兩家單位因沒有完成考核指標被扣獎。

各單位從日常每一個費用入手，努力壓縮成本費用支出。同時，學習先進單位的增效措施，創標、追標、超標的積極性空前高漲，形成了比學趕幫超的良好氣氛。2015年公司財務費用指標23037萬元，1-10月實際使用15758.59萬元，減少費用3438.91萬元；因嚴格控制各項資金占用取得成效，獲得總部獎勵1222.69萬元。

責任編輯：石杏茹

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