戰略管理和精細管理應對生存大考

○ 文／黃 剛

戰略管理和精細管理應對生存大考

○ 文／黃 剛

通過加強戰略管理和精細管理，華北油田在“十二五”期間走上一條穩健發展之路。

當前，經濟發展進入新常態，外部環境復雜多變，能源價格低位運行帶來“生存大考”，企業穩健發展面臨前所未有的挑戰。形勢越復雜，任務越艱巨，越需要以科學的方法理性思考、系統謀劃、找準癥結、抓住關鍵。

習總書記的系列重要講話，充分運用馬克思主義的立場觀點方法，對許多重大問題做出了科學回答。深入學習領會習總書記系列重要講話精神，使我們更加深刻地認識到穩健發展是一種穩中求進、穩中求優的發展方針，也是一種平穩、健康、協調、可控、可持續的良好發展狀態，其實質是質量效益，是新時期對企業的客觀要求；影響企業穩健發展的因素有很多，但主要是戰略管理和精細管理；準確地把握戰略管理和精細管理實施中的關鍵環節和要素，就抓住了企業穩健發展的關鍵著力點。

四個環節加強戰略管理

戰略管理是高瞻遠矚、統攬全局，對企業發展進行宏觀管理和長遠規劃；實質上是從宏觀上管方向、管目標、管長遠，解決的是做正確的事。如果說企業是大海中航行的巨輪，那么戰略管理就是企業穩健發展的引航系統，使企業在復雜變化的環境中找準方位。認真學習貫徹習總書記關于加強戰略思維、問題思維和落實群眾路線、注重調查研究等精神要求，總結華北油田實踐經驗，加強企業戰略管理，就要把握四個關鍵環節。

第一，科學制定戰略。既要開展戰略課題調查研究，強化頂層設計，突出問題導向，實施立項攻關；又要科學決策，通過專題匯報、廣泛討論、反復征求意見，堅持民主集中，遵循決策程序等，確定企業發展戰略。

近年來，華北油田公司始終把戰略謀劃作為引領穩健發展的首要任務。針對“三大一小”的矛盾和資源劣質化、產業結構單一等現實挑戰，2010年華北油田開展了第一輪戰略研究，分總體戰略、業務戰略和職能戰略三個層面，開展了《戰略選擇與產業經濟結構規劃研究》、《油氣勘探的戰略發展研究》等18項立項課題研究，；在戰略制定中，通過黨委中心組擴大學習、經濟論壇以及專題研討等形式，廣泛征求意見、匯集智慧；逐步形成了 “全面特色地區能源公司”的戰略目標，制定了“三步走”戰略規劃，明確了“資源、市場、多元化”發展戰略和“穩油增氣”、“引進來、走出去”等重大戰略舉措，為公司穩健發展提供了正確的方向指引。

第二，細化分解戰略目標。一方面，分解戰略任務，確保企業戰略落地。另一方面，強化戰略認同，形成共促合力。

近年來，華北油田上下按照“戰略變規劃、規劃變計劃，計劃變實踐”的思路，以公司戰略為指導，制定了公司、各業務及職能部門的“十二五”規劃和年度計劃，并通過持續深化形勢任務教育和企業文化理念宣貫，強化干部員工對公司戰略、規劃的認知認同和行動實踐，有力地推動了公司持續穩健發展。

第三，開展戰略評估與調整。在建立戰略動態評估與調整機制的基礎上，科學地實施戰略評估與調整。

2013年，為適應企業內外環境的變化，公司結合管理提升活動，突出質量效益，開展了戰略中期評估與調整，制定下發了產業發展的指導意見；2015年以來，開展了華北油田“十三五”戰略研究。在保持公司總體戰略基本穩定的基礎上，拓展形成了“創新、資源、市場、多元化”戰略，提出了穩健發展、創新發展、低成本發展、綠色發展、和諧發展的五大轉型路徑，制定了“十三五”規劃，為公司穩健發展提供了戰略指引。

●供圖/華北油田

第四，建立與戰略相適應的管控模式。企業管控模式按總部集分權程度不同分為三種，即財務管控型、戰略管控型和運營管控型三種。管控模式的選擇要堅持具體問題具體分析，單一的管控模式往往束縛企業的手腳。

幾年來，華北油田公司堅持“一企一策”，積極探索建立與公司發展戰略和各業務發展相適應的管控模式。對常規油氣勘探開發業務，采取以集權運營型為主、戰略型為輔的管控模式，進一步強化油氣成本、安全環境風險的防控，確保戰略目標的實現；對新能源和對外合作業務，采取以分權的戰略控制型為主、財務型為輔的管控模式，實行全生命周期項目管理，充分放權以適應市場化運作的需要，以激發該業務的經營自主性；對多種經營業務，采取基于分權的財務管控型管控模式，強化其自主決策、自主經營的能力，提高此類業務的資本獲益能力；對礦區服務業務，采取基于分權的財務控制型+戰略控制型管控模式，公司不直接介入微觀運營活動，下放權力，支持其大膽地進行改革嘗試，提高其自主生存發展能力；對生產服務及其他業務，采取相對分權的管控模式，僅從財務上對其運營結果進行監控，促進其更好地參與市場競爭，開拓外部市場，實現扭虧增盈。通過這種差異化的管控模式，有力地提升了各業務的發展活力動力。

四個核心深化精細管理

精細管理是指通過嚴密的制度標準、完善的監督檢查和獎罰激勵機制，強化執行落實，使企業生產經營的各個環節、崗位及操作都得到有效控制和規范管理；實質上是從微觀上管執行、管過程、管細節，解決的是把正確的事做好；它是企業穩健發展的執行系統，為企業發展提供科學方法，承接戰略目標的落地。

認真學習貫徹習總書記關于增強“精細”、“精準”思維，強化執行等精神要求，總結華北油田多年來精細管理的實踐經驗，深化精細管理，要把握“精是科學、細是作風、創新是動力”的精髓，以“低成本發展”為核心，以“有質量有效益可持續”為基本要求，以“優化、細化、量化”作為基本方法，重點抓住四個核心要素。

第一，優化體制機制。

優化組織結構。與戰略發展階段相適應，配套進行組織結構調整；與產業發展相適應，優化組織機構設置；與管控模式相適應，有針對性地設置組織機構；與信息化建設相適應，同步推進組織結構優化。 “十二五”以來，華北油田根據發展戰略和業務布局需要，不斷優化組織結構。管理層面，先后增加7個部門，減少24個部門，凈減少17個部門，公司機關機構更加精干高效。執行層面，先后增加11個單位，減少4個單位，凈增加7個單位，公司業務布局更加合理，組織支撐更加有力。

優化運行機制。建立戰略階段目標的導向機制，優化技術和管理創新的動力機制，健全人力資源的流動機制，強化市場化的運作機制，完善生產經營管理有效運行的保障機制。為全面提升創新能力，華北油田啟動了“上產穩產800萬噸關鍵技術研究與應用”項目，在中石油率先探索實施專業技術崗位序列；每年都開展管理提升立項攻關，破解制約公司穩健發展的管理難題；大力開展創新團隊、創新工作室建設，先后涌現出40多個創新示范團隊。

第二，細化制度流程。

首先要優化細化制度管理體系，促進依法合規。近年來，公司不斷優化全面風險管理體系，整合內控、 HSE、懲防、應急、法律風險、基層建設等專業管理體系，實現了一套體系、一套制度對專業管理和風險防控的全覆蓋；通過定期專業管理內審和內控測試，及時發現和整改管理中的問題和風險， 為企業依法合規管理提供了基礎保障。

其次是優化細化流程管理，實現陽光高效。抓住關鍵管理環節，兼顧受控與效率，適度下放管理權限，減少管理層級，掌控重要節點和關鍵的少數，既做到重要關鍵節點受控又不影響效率效益；簡化優化流程，按照“事”權優先的原則，積極推進由部門職能管理為主向流程管理為主轉變，系統梳理，建立管理時效標準；構建統一管理平臺，將體系、制度、流程、標準管理與信息技術融合，實現管理流程化、流程信息化，做到管理過程可追溯，實現“以效率為核心的流程管理，以事為核心的責任服務體系”管理目標。

●在戰略管理、精細管理雙管齊下的工作中，華北油田實現穩中求進。 供圖/華北油田

近年來，華北油田按照“全業務流程管理”的要求，堅持“抓住關鍵環節、簡化優化”，對各項工作管理流程全面梳理、優化，搭建了統一平臺，將所有業務納入管理流程。在物資采購工作中，抓住關鍵環節，優化流程，實施網上超市和“三集中”采購，在有效防控風險的同時，平均采購節約率6%，年平均節約資金4300萬元。

第三，量化考核標準。

一是量化業績目標。量化戰略目標，在年度考核中設置戰略指標考核值；量化任期目標，使領導人員任期內工作目標與企業戰略發展方向保持一致；量化年度目標，使短期工作目標支撐中長期目標，進而實現企業既定發展戰略。

二是量化管控指標。突出關鍵少數，系統梳理影響企業戰略目標和年度重點工作的專業管理事項，識別管控要點；統籌當前與長遠，每年組織對識別出的管控要點進行再審視，著眼依法合規，持續完善管控標準，處理好年度工作任務與企業可持續發展的關系；強化過程管控，每半年開展體系內審，對生產管理全過程的關鍵節點和環節進行重點檢查，檢查結果與績效掛鉤，嚴考核、硬兌現。

三是量化績效指標。堅持橫向到邊、縱向到底，將工作目標層層分解、量化考核，一級抓一級，并與機關職能部門掛鉤考核，形成指標明確、責任清晰的目標落實體系；充分發揮績效考核的導向作用，完善全方位全覆蓋全過程的績效考核體系，對各單位月度、半年、全年考核結果進行通報，并嚴格獎懲兌現，助推企業各項生產經營任務的實現。

近年來，公司不斷健全“三位一體”績效考核體系，設立戰略指標、經營業績指標和管理控制三類指標，集中反映了戰略目標的引領和“責權利”的統一，強化了約束作用和激勵效果；建立“公司、單位、員工”三級考核聯動機制，實施“七三”分段激勵工效掛鉤考核，充分調動了全員積極創效；堅持細化、量化，將成本管理量化細分到工區、班站，推動了全員全過程全方位挖潛增效。

第四，強化保障支撐。

一是強化基層基礎工作。近年來，公司堅持“抓基層、打基礎、強技能、煉作風”為主題，持續推進基層隊站標準化建設和生產現場可視化管理。建立“建標-樹標-對標-達標-提標”的閉環管理機制， 85%的隊站實現第二輪基層隊站標準化總體達標，50%的隊站實現現場可視化管理達標，不斷提升了三基工作的科學化、規范化、標準化水平。

二是強化安全環保工作。華北油田大力宣貫新“兩法”，增強全員安全環保意識提升；落實有感領導、直線責任、屬地管理，形成了各級領導“七帶頭”抓安全的工作模式，每年由公司黨政領導親自帶隊，組成聯合檢查組，深入基層現場發現問題，實施問題整改銷項管理；認真開展領導干部HSE履職能力評估，實施矩陣式培訓，堅持不懈開展安全演練，不斷提升本質安全水平。

三是加強企業文化建設。2009年，華北油田建立了總經理黨委書記網上信箱，依托高質量的快速反映和問題分類辦結機制，及時回復解答員工群眾關心的熱點問題和政策疑點，普通群眾能更及時、對等了解公司信息，各級黨政組織回應群眾訴求、引導礦區熱點的渠道更加暢通，成為華北油田“社情民意直通車”。

2013年以來，公司積極探索構建了包括公司門戶網、“華北油田時空”微信（易信）公眾號、“華北油田論壇”、“華北油田手機報”、華北油田信息網、華北油田公司微博為主體的六大新媒體矩陣，成為華北油田集形勢政策宣傳、輿情引導、服務民生于一體的大眾溝通平臺。

四是加強信息化支撐。華北油田在國內第一個提出“智慧油田”新理念。公司以智慧地質、智慧工程、智慧管理、智慧員工和智慧礦區為重點，試點先行、逐步鋪開，變革傳統管理方式，精簡管理層級，減少用工成本，探索出老油田轉型升級之路。

五是加強黨的建設。幾年來，華北油田堅持“圍繞中心、服務大局，履行職能、發揮作用，黨要管黨、從嚴治黨”的工作定位，認真履行“參與決策、黨管干部、保障監督、依靠群眾、營造氛圍、自身建設”六項職能，以“把方向、鼓干勁、凝人心、聚力量、保穩定、促發展”為主線，構建了有作為黨建工作系統格局。公司黨委先后榮獲河北省、中央企業和全國先進基層黨組織稱號，公司連續兩屆榮獲全國文明單位。

兩位一體管理效果顯著

戰略管理和精細管理的實施，不斷提升了公司科學管理水平，促進了公司發展質量和效益提升，取得了明顯成效。

華北油田確立了建立特色地區能源公司的戰略體系，改變了傳統油氣公司的發展模式，并形成“三大板塊、六大業務”的發展格局，勘探開發、綜合服務、多元開發三大板塊經濟比重7:2:1優化為5:2:3。

此外，新能源新業務成長為華北油田的“半壁江山”。煤層氣業務開發區域從山西沁水縣擴大到山西晉城、長治、臨汾三個地級市和河北、內蒙古，成為中國煤層氣標準制定者和行業領跑者；燃氣業務市場輻射“京津冀、蘇浙滬、晉蒙豫”三大區域，華港燃氣集團發展成為實力國內靠前的知名燃氣企業品牌；自行設計并建成世界最深的儲氣庫群-蘇橋儲氣庫群，自北向南規設了四個儲氣庫群建設，打造出京津冀重要的調峰基地。

隨著企業運行效率效益的提升，華北油田雖然油氣當量在中國石油油氣田排名第十，但取得了綜合效益評價2010-2013年連續4年排名第五、2014年排名第六的好業績；雖然年原油產量只有420萬噸，但保持了4.2萬名員工和25萬名礦區居民的和諧穩定。華北油田戰略管理和精細管理先后榮獲7項國家級企業管理創新成果；精細管理經驗在集團公司和中央企業中重點推廣。

本文作者為華北油田總經理

責任編輯：趙雪

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