規范化的范式樣本

破局

對1919來說，如何在“對”與“錯”之間尋求平衡，運用試錯機會，做到企業規范化運作的標桿，是做平臺必須上的一課。

雖然成功的企業都離不開有幾分運氣，但是企業的成功是因為知道自己在什么時候，做對了什么，并且讓這種“對”在今后不斷復制、重復，最后抵達成功。誤打誤撞踩上時代機遇的企業不在少數，翻翻中國企業近十年的名錄，可以抖落出數不清的名字，他們依靠一時的機遇和運氣，一朝成名最終功敗垂成。

“對”和“錯”對企業來說，都是一樣重要。在不斷試錯中，知道自己做對了什么；接著試錯，然后找到“對”，嘗試“錯”，復制“對”，就是企業不停重復的事情。

如何革自己的命

用超市的理念開酒水門店，是1919在2010年前做得“對”的事情。如果止于此，1919應該可以過著安逸的日子，就像成都這座城市一樣。楊陵江或許也能輕松上幾年，開店、賣酒，如法炮制，看著簡簡單單。如果是這樣，也不會在四年后掛牌新三板，成為第一家掛牌新三板的酒類流通企業。如果是這樣，可能就是1919做的一件“錯”事，因為1919停止了復制“對”。

楊陵江常說自己“看到的是三年后”，在他心中1919遠不止于此。國美在家電行業做過的事情，1919也要做。國美、蘇寧雖然規模比1919大很多，但做的就是零售的事情。1919做的也是零售，雖然這個市場被同行忽視了許多年，但是楊陵江相信這才是行業本來該立足的市場。既然絕大部分門店都在盈利，1919就有“現金牛”，放著這么大頭“現金牛”不用，只是安于四川，實在有點浪費。

2010年，楊陵江萌生了要向全國擴張的想法，就像國美、蘇寧那樣，讓1919門店開得到處都是。楊陵江這是要讓1919規模化，讓規模推著1919往前走。要規模化，1919必須要能快速復制、快速落地，就像是搭積木、玩拼圖一樣按部就班。

1919必須離開四川，往外走，去占領全國。規模化，對1919來說，最簡單就是多開店，快速開店，趕在別人消滅自己之前，能夠快速崛起。因為發展速度落后，而被打倒的例子不勝枚舉。在以速度見長的互聯網世界里，行業先行的易到用車落后給了快速擴張的滴滴快的；搶先一步上市的優酷網，轉身收購了與自己如一個模子刻出來的土豆網。

1919要在全國鋪開，要規模化，就不能慢，這就需要1919的模式要能夠快速復制，像蓋章一樣在各個城市“蓋”出門店。商品、服務、門店都既要保證速度，又要保證維持相同的水平。

但是，多開店，快速開店只是最簡單的表象，靠什么來讓1919模式“印章式”復制？零售本質上是金融，經脈是供應鏈，脊柱是信息化，面子上是服務和商品。1919有了面子上的功夫，需要經脈和脊柱支撐，才能奔跑起來。這不是件輕松的事情，這意味著1919不能像過去一樣，只把自己當作一個酒水連鎖超市，像小公司一樣經營。這意味著，在未來幾年里，1919要搭出自己的骨架。楊陵江意識到，必須讓公司規范化，才能規模化，是時候必須下決心革自己的命。

低價絕殺之踵

促使楊陵江咬牙下決心的，不僅僅是他眼中所看到的“三年后的”1919，還有來自上游和同行的壓力。盡管與郎酒決裂的事情發生在2013年，但是從2010年開始，1919已經感覺到來自酒企和同行的種種不滿。1919的“低價“，惹到了很多人，他就是那個狂歡中最掃興的人，所有人都在享受暴利帶來的興奮時，1919偏偏要冷眼旁觀，做“低價”。如果做低價不賺錢，1919倒也最多被人嘲笑蠢，問題恰恰在于消費者喜歡1919的低價，1919的門店在賺錢。1919的“低價”中有帶著幾分“對”的意思。這種“對”讓同行看著扎眼，1919被看做破壞行業的叛逆分子，1919破壞了酒企一手在握的價格體系，讓經銷商生意做著尷尬。

這就是1919所處的中國酒水渠道，大大小小的經銷商，大大小小的酒企通過自抬身價，讓消費者可望不可及，用沒有理智的價格賣酒。“買不起就走開”，這幾乎是當時大街小巷的名煙名酒店刻在腦門上的一句話，就差沒當門匾掛起來。

1919開始考慮改成有限公司，但是有限公司的話，以前一些不規范的做法就不能繼續。楊陵江想，干脆規范化。

一方面是來自行業的敵意，一方面是經營商遇到越來愈多瑣碎的問題，楊陵江心想與其花精力到處找發票，與其擔心會不會有人來找1919麻煩，不如讓公司規范起來，堂堂正正地做生意。更何況，1919要爭取話語權，也該做好戰斗準備了。

成為“物流入口”

所謂物流入口，其表現形式為“最后一公里”的優勢。但這背后卻是對整個線下門店的成本重構。

1919的門店將零售、倉儲、配送打包在一起，節省掉了大量產生于這三個環節之間的時間成本，也就是商流成本。這種理念成立的前提是企業可以自行搭建一個強大的信息流系統。

海爾自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運動。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

事實上，1919的“物流入口”和海爾的“一流三網”理念非常接近。對酒類行業來說，酒是高危險品，有大量的二次包裝，包裝的成本很高。用戶拿了5瓶酒，如果還想喝第6瓶，在以前，線上下單要三天才送到。而現在，用戶是想要即可得，馬上下單，如果10～20分鐘可以送到用戶身邊，用戶體驗就會大不相同。所以，O2O從線上到線下，線上沒有實體商品，賣的是消息和服務，而線下做的是把線上信息轉化為訂單。

很多人都誤以為，O2O和傳統意義上的電商一樣，首先要成為流量入口。在互聯網格局已定的今天，任何撬動BAT版圖的舉動都會費力不討好。1919聰明地選擇了繞開這條路。

從1998年開第一家門店至今，到2016年，1919會有2 000多家門店，三年之后門店數量接近1萬家，以此掌握大量線下資源，線上就成了賣訂單；而線下除了零售之外，還幫線上做訂單配送和物流配送。所以，1919的定位是“不爭線上流量入口”，這一點恰恰和競爭對手形成了鮮明對比。

然而，不爭不代表不做。1919的線上平臺包括自建，依托于天貓和京東。而線下也有對應的開放，比如直管店，即投資人作為老板，1919作為掌柜。

1919整個O2O平臺由五大塊構成，包括了供應鏈—從廠家到終端（門店），電子商務管理公司—從終端（門店）到消費者。電子商務管理公司包括了門店經營以及電商業務，即終端到消費者，怎么樣把貨品交到消費者手里。還有互聯網平臺推廣公司，從廠家到供應商就是上游和下游的例子。

舉個例子，在貴州一家酒廠開發出來一種酒，要在全國31個城市鋪出去，那么通過招商需要一年半載，而通過1919的體系，幾天內便可以在全國上架。

以上這些后面的支撐體系就是信息技術。單純靠人是沒有辦法玩的，需要系統，一定是系統制定規則去運行，靠信息流去做O2O的建設和服務。在這個過程中還有后勤公司。通過這五家公司管理信息流、供應鏈、商品流、物流和執行流。

激勵收獲的生態價值

從傳統渠道商轉型做O2O，首先要面臨的問題就是和上游酒廠的關系重塑。楊陵江是個性情中人，一雙銅鈴眼，說起話來語速很快，表達直接。在我們問他，為什么想到轉型時，他直言，這個行業的灰色地帶太多了，互聯網的出現恰恰可以扭轉這種不健康的客戶關系局面。

冰凍三尺非一日之寒。傳統線下渠道的積習很難在一時改變。有媒體在形容1919和酒商之間的關系時，認為1919在根子上觸動了酒商的既得利益。楊陵江也被稱為“破壞者”。

楊陵江卻認為，當傳統渠道和新生渠道沖突時，幾乎所有的廠商都會維護傳統渠道的利益，然而這并不意味著1919就是被打壓的一方。1919并沒有力量去要求上游如何做，他們能改變的只有自己。通過高效的出貨方式，倒逼上游，讓上游接受平臺上的零售價格。1919也在改變自己，把可見的產品零售價格調整到符合廠家的要求，而把實際成交價格改為僅會員本人可見。

當把酒超越線上和線下，本身成為流量入口的時候，1919的平臺效應就會威力巨大。一邊是酒水廠商，一邊是門店、餐廳以及其他終端和海量的用戶，上下游之間可以自由地進行供需對接、定制生產，不再需要1919作為中間點一個個地去連接白酒廠商、直管店、餐廳終端。1919要做的，只是建設平臺保障功能，做好供應鏈服務。

楊陵江說，“1919要跟廠家合作，是不按照他們的路徑保證他們價值的，因為他們選擇本身就是錯誤的，而我們按照認為對的社會原則讓廠家妥協，其實是對他們負責任的”。