B端電商，商業邏輯比資金和技術更重要

王煥之

有錢也不是萬能的，在B端電商領域，燒錢邏輯基本沒戲。

新年伊始，B端電商的高潮一波又一波襲來，面對平臺的燒錢補貼，面對巨頭的虎視眈眈，面對同行的躍躍欲試，傳統行業的經銷商以及現有電商平臺的運營商，他們既有興奮、喜悅、憧憬，也有憂慮、無奈、彷徨。我作為快消品行業的一個老兵，作為快消品行業B端電商最早的踐行者之一，結合自己的親身經歷以及快消品B端電商的現狀，與大家分享一個觀點：做B端電商，商業邏輯比資金、比技術更重要。

B端電商的范疇

B端電商，就是B2B領域的電商，在B2B領域“+互聯網”的方式有三種：B2B垂直電商和平臺電商、SAAS類服務軟件和產業互聯網金融。（如圖1）

根據圖1，我們可以歸結出，在B端電商的范疇內包含三類經營模式：

1.相鄰兩者之間B2B電商：包括原料生產商與原料流通商、原料流通商與產品生產商、產品生產商與產品流通商、產品流通商與產品零售商四種方式。目前傳統快消品大部分都是這類電商，例如“1688”“京東新流通事業部”和“批多多中小超市采購平臺”。

2.全產業鏈的B2B電商：從原料生產商一直到終端零售商。目前從原料交易過程切入的互聯網電商平臺還沒有出現，但是未來一定會出現，尤其是傳統產業的電商平臺，做到全產業鏈才會產生聚合效益。

3.打通產業鏈部分節點的B2B電商：常見的生產加工、產品流通與零售終端之間，例如“華唐e商，中國廣告材料采購網”“找鋼網”都是這個類型。

本文B端電商只研討傳統快消品行業的B2B平臺電商，不包含其他行業以及另外的分銷環節的B2B電商平臺。

未來B端電商的競爭，制勝的核心手段不僅僅是資金和技術，更重要的體現在商業邏輯的設計和落地上，本輪B端電商的成敗首先在于商業邏輯的成敗。

京東燒錢能做成B端嗎？

“B2B的電商領域，燒錢是無效的，這一點，只有你真正開始在B2B領域創業了，才會發現?！?找鋼網 CEO王東說。

國內B2B電商領域單筆獲投10億元的找鋼網，也是國內從事B端電商較早的電商平臺，其創始人王東，在這句話里面給了我們兩個信息：第一，B端電商光燒錢是不行的；第二，只有真正從事過B端電商的人才能知道這一點?？煜沸袠I電商平臺某某購就是一個活生生的例子。

某某購在去年4月上線后，為了獲取快速發展，給終端零售商采取進貨補貼，對終端零售商下載注冊該采購平臺給予首次下載100元的補貼，市場在10月前獲得突飛猛進的發展，但是所獲投資燒完后隨即偃旗息鼓，不得已在今年進行了策略調整，并向經銷商做出一系列的承諾。正可謂燒掉投資人的錢，破壞了市場秩序，而自己的目標也沒有達到。

可能有人會說：“某某購還是資金太少，一直把競爭對手燒死、燒完，一家獨大就可以了，換成阿里巴巴或者京東，結局也許就不一樣了……”

事實上，阿里巴巴在2015年就制定了“跨境電商”和“農村電商”兩大戰略，跨境電商暫且不論，而農村電商就算不是失敗也是失利，這是事實。從1月16日京東集團年會上劉強東的發言中不難看出，京東B端電商是要砍掉所有的中間環節，實現從制造商直達零售終端的商業模式。就此商業邏輯可以推斷，“有錢也不是萬能的，B端電商商業邏輯比資金更重要”。此論斷基于以下三點：

第一，京東以大資本、燒錢補貼搭建的超規模，在傳統的快消品行業不能建立超大規模的低成本優勢，而是很快會遭遇規?！跋葳濉?。

傳統快消品行業目前的問題主要集中在分銷層級過多、重復建設倉庫和配送體系上面。京東攜大資本，的確可以通過集采、統儲、統配以及燒錢補貼，快速搭建大規模的倉儲和配送體系，但成本并不會隨著規模的擴大而成比例下降，而是很快會碰到瓶頸。原因在于：1.快消品的特點就是快速、量大，當制造商以最經濟的載重噸數將產品從廠區整車配送到京東倉庫，其與配送到傳統經銷商倉庫的成本是一樣的，而經銷商也很輕松就能達到一個配送單元。同樣，京東配送車輛配送到每個終端的成本和經銷商配送的成本也是一樣的。2.由于傳統快消品采購的時效性，要求交易周期短且快速交付，京東若想去掉中間商直達零售終端，就必須在全國各地建立龐大數量的倉庫，其管理成本就居高不下。

由此足以說明，如果傳統經銷商利用互聯網工具，搭建區域性B端電商平臺，同樣以集采、統儲、統配，實行“平臺+創業老板”的運營模式，就能實現比京東更低的成本、更高的效率。

第二，京東燒錢補貼的方式，不能獲取戰略層面的決勝，只能獲取階段和區域市場的小勝。

終端零售商的商業本質是賺取利潤，而不是享受產品的高品質。因此，終端零售商為了攫取超額利潤，就會在兩個方面下功夫：

1.盡最大可能地榨取進銷差價，并不斷地倒向進銷差價最大化的平臺。因為終端零售商的最大特點是流動的，而不是固定的，燒錢的方式無法培養零售商的忠誠度，只能培訓使用電商平臺的技巧，給了真正創造價值的電商平臺“接盤”的機會和空間。除非你可以永遠燒錢，否則將是無效的。

2.銷量最大化，也就是在多銷的前提下，終端零售還可以選擇薄利。終端零售商獲取銷量的方式，要么是賣最多的產品，要么是以最快的方式賣出去，因此，終端零售商的第二特點是“公用”。

由此可見，如果京東不能永遠在所有品項上一直燒錢，那最終的結果就是只能取得階段性的勝利，一旦燒錢停止，就會讓對手死灰復燃或者春風吹又生。

第三，傳統快消品行業30年形成的分銷格局與行業特點，是不可能被快速顛覆的。

1.傳統快消品行業經歷30年的發展，已經在一線品牌中形成相對穩定的分區域、分層級的分銷模式。在這種模式中，大部分經銷商的生存都是寄托在品牌制造商下，因此，制造商企業都是采取經銷商預付款的方式。如果京東不改變現有的支付方式，京東要承擔多少資金占壓？如果改變支付方式，有多少制造商的現金流會產生枯竭？又有多少一線品牌制造商會犧牲自己的利益，而去扶持京東？

2.相關數據顯示，目前商業領域的電商化只有8%左右，而C端的電商化超過50%，也就意味著傳統快消品領域90%以上的銷售是通過傳統經銷商完成的。而在B2B領域，如果京東一上線就燒錢補貼，破壞現有的分銷區域格局和分銷價格體系，很可能招致一線優勢品牌制造商的封殺，最終，就像現在市場上個別B端電商平臺一樣，淪為“串貨平臺”或者無貨可賣。

基于以上三點分析，邏輯比資金更重要，如果不能給企業設計出符合商業邏輯的路徑、流程和步驟，即使有大量的資本也不見得會取得最后的勝利。

商業邏輯的構建比技術更重要

“每天都否定現有的需求，再提出新需求。需求變來變去，總是不確定，讓我們技術如何做？”某公司技術主管經常抱怨。

“邏輯很清晰，但是為什么不能實現？”產品經理質問技術主管。

在電商領域，最常見的現象就是運營經理恨不得做產品經理，產品經理恨不得做技術工程師。

很多B端電商項目，表面上看是技術出了問題，但本質上有可能是商業邏輯出了問題，在商業邏輯構建中，問題主要表現為：

第一，不能找出用戶真正的需求點和痛點，找不到合適的方式和時機切入，不能系統和全面地構思商業邏輯，造成需求不斷變化，讓技術無所適從。

2015年，在筆者身邊就有兩個真實的案例。

一個是做冷鮮產品的“鮮某網”，投資方算得上海鮮水產行業的知名企業，年營業額幾十億元。其投資移動互聯網項目，從2015年年初開始組建團隊進行程序開發，官方網站最初公布10月1日上線，后更改為12月1日上線，再后來又推遲到2016年1月1日上線……就這樣，一拖再拖，至今仍然未能上線。

還有一家汽車用品公司，由上海某企業投資，在鄭州組建了運營和開發團隊。然而，時間已經過去了近2年，公司開發團隊幾十個人，APP從1.0已經升級到6.0，但仍然沒有正式上線運營。

這兩個案例都是典型的商業邏輯構建不清晰的情況，需求變來變去，程序一再升級，但總是達不到老板的要求。

第二，現有的B端電商從業人員，大部分是從傳統快消品行業或者傳統C端電商轉型而來，前者了解快消品的經營特點，但是不懂電商，沒有互聯網的思維；而后者了解電商邏輯和思維，但是不懂傳統快消品行業以及B端電商的商業邏輯，所以不能以清晰的、具體的、有序的方式展現在技術面前。

例如，圖2是一個傳統快消品產業的促銷方陣，B端電商如果想讓終端零售商的采購行為線上化，并且提供優質的客戶體驗，就要把“線下的促銷行為線上化”，那么如何做到呢？

以圖2中生產/供貨商（F）、電商平臺（B）、零售商（R）的F2B2R的簡單商業模式為例設計針對零售商的促銷活動，并用互聯網的形式體現出來。我們先分析傳統快消品渠道促銷活動的類型：

1.按照促銷發起對象可以分為3種：（1）生產商或供貨商發起的促銷行為； （2）平臺運營商發起的促銷行為；（3）生產商或供貨商通過平臺運營商對零售商發起的促銷行為。

2.按照促銷目的可以分為6種：（1）擴大客戶群（首單有獎）；（2）提升重復購買率（累計加獎）；（3）擴大銷量；（4）吸納資金（一次打款、可以分批提貨）；（5）擠占倉庫（一次提貨，可以分批付款或賒賬）；（6）獲取陳列資源（有獎陳列）。

3.按照使用的期限分為2種：（1）當即使用；（2）未來使用。

4.按照促銷形式可以分為8種：（1）買贈（本品搭贈、非本品搭贈、分坎級搭贈）；（2）特價；（3）紅包；（4）優惠券；（5）代金券（有條件代金券、無條件代金券）。

因此，針對零售商的促銷活動總種類=3×6×2×8=288種（這些還只是常用的促銷行為）。分類以后還要描述出每類促銷活動開展的流程、步驟和工具表格……

以上案例告訴我們，如果沒有一個很好的商業邏輯，技術人員在程序開發過程中碰到的難題可以說是個天文數字。因此，對B端電商來說，一定要先弄懂商業邏輯，再著手技術開發。

這是筆者站在商業運營的角度對B端電商商業邏輯的幾點看法。未來B端電商的成敗首先是商業邏輯的成敗，其次是資金、技術的比拼。