踏準B端的節奏

王玉

互聯網之于企業的真正意義，絕對不是純粹把線下的渠道系統搬到線上。

關于中國市場的電商化，有幾個數據非常關鍵：1.消費者電商化比例在50%以上；2.企業老板的電商化比例大概只有1%；3.中國傳統企業電商化比例是8%左右，而這個指標在美國已經高達80%。

這是我們說B端電商是下一輪電商機遇的重要原因之一，前端夠強，后端夠弱，大前端，小后臺。中國消費品與生活服務電商比例夠高、發展夠快，全球第一，但中國傳統企業應用互聯網工具及電商系統的比例還很低。而B端電商做的正是傳統企業與互聯網融合的部分，利用線上工具優化供應鏈系統。

2015年是B端電商發展的元年，掌合天下、隨手購、眾品鮮易等一大批B端平臺前仆后繼。2016年更是B端電商發展的機遇年，想抓住機會，我們必須先對B端有個正確的認知。

速度不是最關鍵的

如果說C端電商是集中式電商，只有少數幾家平臺（如淘寶、京東）能夠做成，那么B端電商可以算是分割式電商（對上游來說是分布式電商），既可以按照行業做，如快消品、農資等，也可以按照區域做，以區域為布局單元。要注意，做區域性電商平臺，速度雖然很重要，但不是最關鍵的。

現在很多做B2B平臺的人喜歡說，我在很短的時間內進了很多省，布了很多點，有多少經銷商用我們軟件，所以我們很成功。這種想法不對。那么成功的標準是什么？形象點說，這個區域有3000家零售店，有2000家下載了你的系統，并在這個系統上持續訂貨，這才叫作成功。平臺做得成功與否，與經銷商關聯度不太大，與零售商絕對相關。

因此，在區域發展B端電商，至少要做到兩件事：一是把平臺建立起來，努力發展零售商在平臺上訂貨；二是前期精細化運作2—3個區域，并能控制這幾個市場。如此才能形成區域壁壘，讓別人進不來。先成為地頭蛇，至少具備收購價值。

給零售店一個不能拒絕的理由

做B端平臺，經銷商一般都有動力參與，因為電商平臺能提升效率、降低成本。零售店為什么用你的平臺，這是B端電商需要考慮的。現在互聯網創客做B端市場，一般遵循老一套的互聯網邏輯——補貼、特價、贈送、價格倒掛等，這些前期雖有成效，后期卻問題很大。

舉個例子，北京惠民網2015年10月推出了一款集商家訂貨系統、全面結算系統、網上超市、便民服務等功能于一體的智能終端——惠付通，目前已經在北京1萬多家便利店完成了免費安裝。其運營模式是，便利店老板通過惠付通在線選貨下單，惠民網便會利用自建的配送中心，快速調貨，24小時內送達便利店。惠民網目前招了700個業務員，有4個1萬平方米的大倉庫，200輛車，投入很大，效果呢？據一線市場反饋，在平臺上訂貨，有貨的產品不便宜，便宜的產品沒有貨，物流還慢，如果使用傳統渠道訂貨，上午一個電話，下午就送到了。很多零售店漸漸放棄使用了，平臺下單頻率很低。惠民網現在就處于很尷尬的局面，目前可以燒資本的錢去吸引零售店，但燒完錢之后呢？并不能帶來黏性，畢竟終端大多是有奶就是娘，誰的便宜我買誰的。

所以B端平臺建設，很重要的一點就是給零售商一個不能拒絕的理由，至少讓他們感覺，在平臺上訂貨，確實省時省力又高效。比如，B端平臺整合多家品類資源，統一配送，這勢必節省物流費用，那么省下來的錢是不是可以給零售店分一些？利益共享，是最好的勾搭手段。

不能用線上思維做線下

北京現在互聯網創業氛圍很濃，有人總認為自己干得比經銷商好。實際上，很多人是用互聯網工具干了傳統經銷商干的活，卻又沒有任何改進。比如互聯網企業經常使用的戰術——價格倒掛，通過低價吸引零售店的注意。這個初期看是有成效的，畢竟大家都想更便宜，但邏輯上是行不通的。通俗地說，你是平臺，我是代理商，你找我進點貨，借點武器來打我，這有可能成嗎？平臺的價格需要更低，賣的還是別人的貨，又沒有掌控貨源，只能是高價進低價出，花錢買流量。當然你要說了，我可以去掌控貨源，如果真能做到這一點，那也可行，但是平臺去掌控貨源又面臨一個問題：要掌控上萬個單品，面對上千個廠家。這么多廠家都給平臺壓任務，要求平臺打款，平臺怎么運營下去？不能掌控貨源，就不能掌控渠道促銷資源，成本又不比別人低，還要補貼用戶，速度還沒別人快，這就是純線上做線下的思維定式。

互聯網之于企業的真正意義，絕對不是純粹把線下的渠道系統搬到線上，而是一種效率的提升，物流的協同，是供應鏈的優化。

未來電商商業關系，要么是平臺，要么是電商寄生者。現在正是搶占B端平臺的時候。馬云說：“創業最怕看不見、看不起、看不懂、來不及。”我認為不一定是等看懂了再做，最好是在別的地方看懂了，在這里做；在那個行業看懂了，在這個行業做。等你在B端看懂了再做，已經晚了。