關于機務系統勞動組織改革的調研與思考

任偉東

摘 要：現代企業發展，必須依托先進的技術裝備和科學高效的管理制度，而勞動組織改革作為兩者的紐帶，成為先進技術裝備高質、高效服務運輸安全生產的必備要素，越來越受到各現代企業的重視。為此，我們對機務系統在勞動組織創新方面的工作進行提煉，并對下一步的勞動組織改革潛力進行了思考。

關鍵詞：機務系統；勞動組織；改革

1 積極推進勞動組織改革，挖掘人力資源潛力

1.1 在湖東站場實行“點對點”快速換班

2014年，通過現場調研、多次論證后，我局提出在湖東站區實行快速換班的勞動組織改革建議，經批準后實施。

一是合理分割跨車間輪乘交路。以湖東站為“點對點”列車乘務交路分割點，湖東站以東的乘務交路由湖東運用車間擔當，湖東站以西的乘務交路由大西運用車間擔當。通過合理分割跨車間輪乘交路，點對點列車由兩個運用車間分別擔當固定區段的乘務交路，機車乘務員統一在湖東段內派班室出退勤，取消了汽車長途接送乘務員作業，壓縮了乘務員輔助作業時間4小時左右，降低了一次作業時間。

二是提高乘務交接“節點”效率。為了確保湖東站換乘的高效組織，最大程度減少對運輸的影響，采取了“兩前、一快”的組織措施。首先提前叫班出勤。段與車站逐列確認列車計劃，空車在大秦線陽原站、重車在北同蒲線韓家嶺站通過后提前組織乘務員叫班出勤。其次是組織乘務員提前到站等車。乘務員出勤后提前到達湖東站換乘地點等待換乘。最后是快速站換，打破以往的機班換乘作業方式，實行10分鐘快速站換。

經過“點對點”列車乘務交路模式改革，湖東車間兩萬噸機車乘務員單趟勞動時間下降了4小時，2萬噸司機人均月勞時平均降低了22小時，有效緩解了“點對點”乘務員超勞問題。以袁樹林站為例，實行快速換班后，每列可節約18小時勞動工時。因此項勞動組織改革，相當于全段每月節約30名2萬噸司機。

1.2 推行地乘分離，減少大線乘務員超勞

針對大秦線運輸交路長、機車運行時間長、機車周轉時間長的問題，在大秦線提出了“地乘分離、專人拿車”的勞動組織創新，即：在列車組合的源頭和卸車地點成立專門從事組合萬噸、試風、高低壓試驗、DP試驗等“拿車”作業人員，以此降低正線乘務員的勞動作業時間。一是明確管理組織。由湖東運用車間十隊、十二隊負責對終到站及湖東二場拿車，并制定了拿車人員作業辦法及人員使用管理辦法，規定了作業內容。二是明確作業范圍。首先在組合源頭湖東場成立拿車機班，負責庫內接車到湖東二場組合作業，列車組合完畢后正線乘務員接班，解決了兩萬噸列車在湖東二場組合作業時間長的問題。其次在曹妃甸西、柳村站、東港站組建港站作業機班，專門負責列車到達港站卸車、對位作業，解決了列車到達后兩萬噸乘務員長時間不能交班的問題。

通過地乘分離、兩端拿車的推進實施，一是降低本務司機輔助作業時間。湖東二場拿車作業，每班本務司機平均壓縮輔助作業4小時。曹妃甸西、柳村站、東港站拿車作業，每班本務司機平均壓縮輔助作業3小時。二是提高運輸效率。因拿車人員實行輪班制，頻繁交接車也不需要多次出退勤登記，因此節約了出退勤輔助作業時間，提高了作業效率。三是安全管理進一步提升。因拿車人員主要在出入站場作業，對站場更熟悉，從事站場作業、DP實驗業務更加熟練，既節約用人，又降低了安全風險。

1.3 積極推行“一人多崗、一職多能”勞動組織改革

機務各單位積極推行“一人多崗、一職多能”的勞動組織改革，在乘務、檢修、整備等都積累了不少好的經驗。

一是機車乘務員取得內電雙證，遇交路調整、開行臨客、突發故障等情況時，雙證司機僅需要短期的適應性培訓后，即可值乘機車，給調度派班、輪乘組織提供了充足的調控空間。

二是機車檢修人員中因職名復雜多樣，各檢修車間采取電工兼職鉗工、熔接工兼職鉗工、鉗工兼職天車工等方式，合理調配用人，有效提高了工時利用率。

三是在整備車間實行檢查司機兼職地勤司機。太原機務段榆北折返車間實行檢查司機兼職地勤司機，負責榆北庫內調車作業，節約10名專職地勤司機。湖東電力機務段7名扳道員兼職整備工。

1.4 實行管理人員以值乘代添乘

2014年9月，我局首次提出在機務系統運用車間實行了由指導司機、機車隊長、副主任值乘機車，由過去單純以添乘指導、盯控把關為主的業務管理方式變為直接值乘作業，同時實行與司機同作業同計件、同考核的分配制度改革。在組織領導上，一是各機務段擬定實施方案，在方案中確定值乘人員范圍、培訓方案、計工方式，實行取證上崗，保證值乘行車安全。二是各車間制定細化措施，提出值乘交路、值乘配班方式的具體要求，防止因管理值乘擾亂正常行車秩序，影響行車安全。三是派班重點盯控，保證同出同退同測酒，防止管理人員假值乘、漏乘問題的發生。在組織方式上，一是實行插班輪乘，解決超勞司機調休后作業頂崗問題；二是與新職司機搭班輪乘，言傳身教，幫代新職司機快速獨立頂崗；三是值乘施工車、路用車等重點任務，保證非圖定任務保質保量完成。

這種模式的創新，既提高了指導司機等人員的操縱水平和指導能力，又增加了輪班人數、緩解了超勞、調動了值乘人員主動上線值乘機車的積極性。

一是有效提升了值乘人員業務素質，過去“靠邊看”搞業務指導，轉變為“實作指導”，使管理人員業務指導水平大幅提升，使幫教指導更加貼近實戰、貼近現場。

二是緩解了司機超勞。全局各機務段累計每月300多個班次的值乘，相當于每月增加34名機車司機，緩解了重點區段、關鍵時段派班難的問題。

1.5 優化重聯、重控機車崗位用人

一是太原機務段對在韓原線開行的雙機重聯機車的二位機車采用一名學習司機盯控機車運行狀態、巡檢，改變過去有機車就必須上司機的傳統作業模式。僅此一項，就為太原機務段月節約司機65人。

二是湖東電力機務段對兩萬噸從控機車實行一司機一學習司機配班，改變過去大秦線配雙司機的作業模式，因此作業改革，月節約司機346人。

2 完善薪酬管理制度，助力勞動組織改革

利用計件工資、勞動競賽等方式，極大了激發了職工創新潛力，形成了誰改革、誰受益，靠技術保安全、向管理要成績、拿收入論貢獻的濃厚創新激勵氛圍。

2.1 實行操作多種機型獎勵

對能夠操作多種機型的機車司機每人每月給予150元專項獎勵。機車司機值乘多種機型即可享受該獎勵，按趟支付，多勞多得。激發了職工學技練功主動性，改變了過去內燃司機不開電車、電車不上內燃車的窘境，節約了機車司機。

2.2 對拿車司機實行拿車單數計件，體現多勞多得，激勵拿車司機提高效率拿車

地勤司機過去采取的按班計件方式，給部分職工混崗不調車提供的平臺。實行拿車計件后，職工主動要票調車，而且主動關心下一機車情況，防止一班下來少拿車、少掙錢。

2.3 實行兼職地勤司機調車單價

太原機務段榆北折返車間沒有配備專職地勤司機，車間安排檢查司機兼職地勤司機，調一臺機車新增10-15元的工資。每月參與調車的檢查司機較不調車的每月高500多元，職工兼職并崗積極性明顯提高。

2.4 推行管理人員值乘享受同等司機同計件單價

各機務段均制定了管理人員值乘機車量化指標，對完成量化要求趟數的，按照同等司機同計件單價的方式支付計件工資，對沒完成量化要求的還要經濟考核。指導司機、車隊長等管理人員上線值乘積極性提高了，月收入較不值乘的管理人員高出1500多元。

3 推動勞動組織改革的幾點思考

面對科技創新、機制創新、經濟新常態的大潮，機務系統仍需要繼續探索、實踐，在技術創新、制度創新、管理創新、用人創新上走出一條特色之路。

3.1 在機車乘務員使用上要繼續探索高效、集約用人

①推行單司機值乘，全面提升單兵作戰能力。

單司機值乘既需要機車司機具備嫻熟的操作技能和應急處理能力，更需要多方協調配合，甚至是要打破既有規章制度方面的束縛，實現單司機值乘主要需解決以下幾方面內容。一是修訂現行技術、安全規章。實行單司機值乘必須由機務、運輸、車站、調度協調配合，優先解決好技術、規章中對單司機值乘的限制，尤其是做好單司機值乘中輔助工作的補強和管理盯控工作。二是解決好就餐問題。實行單司機后，司機沒有時間在車上加工食物，需要周邊的車站、公寓為機車司機提供便捷、健康、衛生的餐飲服務，方便單司機快速加工飯菜，減少因吃飯、做飯造成的影響。三是科學規劃換乘站和待休公寓。實行單司機后，要合理規劃換乘站，提供便捷的汽車接送方案，簡化換乘檢車項目，實現快速、高效換班。另外換班后，公寓要提供安靜、舒適的入寓、就餐環境，保證好單司機盡快恢復精力，繼續下次值乘任務。四是提高應急救援反應能力。單司機值乘后，機車非操縱端的防控相對薄弱，要加強火災隱患排查防控，增加自動滅火裝置，防止影響行車安全。五是建立實時預警生命監控系統。單司機值乘期間，一旦發生危機生命的突發疾病，不但直接關系職工生命安危，更會危及旅客安全。要做好單司機健康檔案，在既有每年體檢的基礎上，要對單司機的體征狀態進行日常記錄，防止帶病上車。

②提高管理效能，培養技術過硬的指揮隊伍。

一是充分發揮視頻、監控數據檢測能力，減少低效的現場盯控，提升指揮能力和應急反應能力，提高管理效率。二是實現大數據共享。目前機務系統的信息系統種類繁多，檢測數據涉及安全的每個角落。需要將各類數據配合使用，實現數據分析交叉化。尤其是利用LKJ數據，分析職工工時、上線人數、輔助作業時間等方面數據準確性高，實時性好，可以為人員調配、壓縮超勞提供強大的數據支撐。節約統計、分析用人，提高分析效率。

③調整薪酬結構，助推關鍵崗位攻關創新。

一是提高單司機值乘計件單價，鼓勵職工單獨值乘機車。要通過增加工資調節系數、專項獎勵、勞動競賽等方式，鼓勵職工獨立值乘機車。二是繼續拉開司機與學習司機、重載司機與既有司機、動車組司機與既有司機、上線與不上線乘務員的收入差距，引導職工向高風險、高技術崗位流動，提高高技能乘務員比例。三是建立勞動組織改革專項考核制度和考核指標，鼓勵各機務段管理層大膽創新、勇于探索，對實踐成功的創新改革要按照節約用人人數、節約的勞動力工資等指標進行獎勵。

④大力推行地乘分離，壓縮輔助作業時間。

一是將技術業務較弱、年齡偏大、身體不適宜繼續在乘務崗位工作的職工，集中納入地勤、整備管理，負責完成場內接車、段內接車、段內調車轉線等工作。徹底解放本務司機出入站前后時間，減少本務司機在段內、站內調車業務點，騰出時間學習掌握好本務技能。二是取消非乘務作業項目。逐步取消出庫驗車、機車保養、保潔等工作。試點實行快速換乘、快速退勤制度，壓縮非乘務工時消耗，提高乘務員乘務工時占比。

3.2 機車修理實行規模檢修、靈活作業模式

①實行規模檢修。

試點在一個檢修車間僅檢修一種機型，提高專業檢修技術水平，減少備品率，壓縮檢修成本。一是利用區位優勢，根據本單位用車情況確定檢修機車類型。實行單一機型檢修模式，一個機務段主要維修一種機型。二是成立快速檢修應急處理專家組。針對危機安全的重要部件實行專家負責制，設置專家服務熱線，幫助乘務員快速切除故障，減少行車影響。

②在檢修車間推行靈活勞動班制。

由車間調度根據機車檢修計劃，按需提票來段。利用短信平臺、微信平臺、易信平臺、微博廣播等多種形式通知需要作業的職工上崗，減少因等待作業、牽車入庫、驗收檢測造成的工時浪費問題。

③實行質量、效率階梯計件單價。

拉開業務熟練程度不同、檢修質量水平不同、檢修作業時間長短、檢修配件使用多少、回收舊配件多少的收入差距，激發職工“好、快、省”作業積極性。

3.3 機車整備要轉變整備、檢測模式

①利用好先進技術裝備。

要充分利用接觸網檢測、車輪踏面檢測、軸溫檢測、軸溫實時數據、機車自檢系統的檢測數據，分析設備運行狀態，將過去單純依賴人工檢測轉變為機檢主導、人檢輔助的作業模式。一是要培養專業的數據分析、檢測隊伍，充分發揮技師、高級技師高超技能，將經驗與先進技術相結合，實現數據分析現場化、技術分析數據化。二是做好技術裝備用、管、修制度，讓先進裝備“吃飽飯、干好活”。

②在新型整備場推行勞動組織改革。

新型無柱雨棚無電整備場在作業方式、檢測方式上有了質的突破。既有的“先打隔離再作業”的陳舊整備模式已經不適用于新型整備場。一是各機務段要以整備場改造為契機，提前預想整備作業變化，要將數據分析的問題作為整備重點進行檢測、檢修。提高檢測效率，進而提高機車運用效率。二是整合淘汰人員，實現人力資源再開發。對隔離開關值班員、扳道員等人員進行培訓轉崗，實行兼職并崗，將領取工具、油脂發放等崗位進行整合，提高整備場用人效率。三是優化調度指揮，提高股道利用率。要充分發揮集中聯鎖設備的可視性、可控性優勢，優化機車股道調度，提高股道整備利用率，尤其是提高集中到發期間股道利用率，提高整備效率。