基于企業發展戰略的成本控制研究

羅欣

摘 要：成本控制是企業管理體系中較為重要的部分，已經成為影響企業生存和發展的關鍵，企業應將其提升至戰略高度，以企業發展戰略為指導，對成本進行全面控制，確保成本控制與企業發展戰略的一致性。本文將對基于企業發展戰略的成本控制進行相關分析。

關鍵詞：企業；戰略；成本；控制

隨著網絡技術的不斷發展，經濟全球化的時代已經到來，企業之間的競爭愈加激烈，通過生產和銷售所得的利潤空間越來越小，紛紛將注意力轉向內部成本控制，向管理要效益已經成為企業突破發展瓶頸，提升自身競爭力的關鍵，戰略成本管理由此得到廣泛推廣。戰略成本具有市場導向型，是當代和未來企業成本管理發展的必然趨勢，加強對該領域的研究具有十分廣泛的現實意義。

1 戰略成本控制概述

1.1 戰略成本控制

戰略成本控制是將現代成本管理方法與戰略管理理論相結合產生的一個新興概念，在這一理念指導下，企業實施成本控制要以所處的戰略空間為依據，對企業自身所處的環境進行分析，選擇適合企業當前發展階段的戰略，發揮企業戰略的指導作用，降低企業整體運行成本，以此提高企業的經濟效益。其具體內涵可從三個方面進行理解：①成本管理要以戰略定位為依據，所有管理措施必須服務于企業戰略；②基于企業發展戰略的成本控制不僅追求低成本，更注重創造公司競爭優勢；③以傳統成本管理理論為基礎，同時也是對傳統成本管理理論的拓展。

1.2 原理分析

基于企業發展戰略的成本管理是將影響企業的成本因素與企業所處的競爭地位進行有效銜接，以此尋求企業綜合競爭力提升和成本降低的最佳途徑，如圖1所示。

如圖1所示，企業實施某個方案，必定會對企業的成本和競爭力產生影響。處于第一象限的方案，雖然提高了企業成本，但能同時提高企業的競爭力，從長遠角度看，屬于可取方案；處于第二和第三象限的方案，雖然隨成本影響不同，但都降低了企業競爭力，屬于不可取方案；第四象限的方案在降低企業成本的同時，還提高了企業競爭力，屬于最佳方案。就企業當前常用的方案來說，技術研發處于第一象限，雖然短時間內增加了企業的成本，但有助于企業獲取技術競爭優勢；企業生產規模盲目擴大處于第二象限，運營成本降低屬于第三象限，而開拓新的銷售渠道和銷售模式則處于第四象限，備受企業歡迎。

2 企業成本控制問題分析

本文以電信企業為例，對成本控制狀況進行如下分析：

2.1 電信企業成本分析

電信企業成本有多種分解方式，本文以財務報表為依據，對其進行分解：總成本=折舊及攤銷+人工成本+網絡運營及支撐成本+銷售及一般管理費+其他營運成本。

①折舊及攤銷：對電信企業而言，折舊和攤銷是指按照規定方法將使用年限內的固定資產和無形資產對應的份額記入當年成本份額。固定資產包括房屋建筑、設備廠房、基礎設施、車輛裝置等，無形資產則包括程序軟件、技術專利、網絡使用權及客戶關系價值等。②人工成本是企業為確保正常運行而支付給員工的工資、福利、保險、教育培訓等所有費用總和。③網絡運營及支撐成本：企業為維護電信業務，實現對前臺銷售、客戶服務、內部支撐和基礎設備維護等各項活動實施過程中所發生的費用。④銷售及一般管理費：包括企業直接和間接的銷售費用和總務管理費用，銷售人員工資、廣告費、話費、利息以及其他費用；管理費則包括非銷售人員工資、租金和水電費等。⑤其他運營成本，除以上成本以外的其他成本，如網絡間互聯結算支出、設計成本、捐贈支出等項目，不同電信企業的其他經營成本包含的成本項目不同。

由以上分析可知，電信企業成本涵蓋范圍廣，結構復雜。電信業務特殊，需要電信終端、線路和交換節點之間協同作業，這需要耗費大量的成本投資；電信企業屬于技術密集和資本密集型企業，因此折舊費和攤銷成本運營成本比例較高；電信服務的客戶群較大，不同網際間業務往來頻繁，成本互聯特點較為明顯；電信企業建設網絡基礎設施需要耗費大量的資金投入，回收周期長，而增加一個客戶服務的變動成本相對較小，導致成本邊際效益十分顯著。

2.2 電信企業成本控制問題分析

2.2.1 企業戰略指導作用沒有得到發揮

由于組織結構和執行方面的原因，企業發展戰略的指導作用尚未得到有效發揮，戰略和成本管理目標缺乏有效銜接，導致成本控制目標不明確，甚至發生成本控制與企業發展戰略相違背的情況。以聯通公司為例，該公司的經營戰略是成本領先，即公司的各項業務開展及管理工作均應服務或服從于成本控制，所有工作圍繞降低成本進行，但經過多年數據統計表明，該經營理念并未降低企業成本，導致這一后果的主要原因是企業戰略指導作用沒有得到有效發揮。

2.2.2 成本控制具有既定的局限性

傳統成本控制局限在價值鏈上，而價值鏈主要對價值到成本鏈條上的各個環節進行控制，鏈條之外的環節根本得不到重視。電信企業在這一理念的指導下僅重視與主業務相關的成本項目管理，對非重要成本缺少有效控制，企業經營成本居高不下。

2.2.3 成本動因分析缺乏針對性

成本動因分析的目的是為了提高對成本的控制力度和管理力度，但在分析過程沒有將各類動因對成本影響進行客觀分析，導致分析結果缺乏針對性，成本控制措施難以有效展開。若企業關鍵性成本動因得不到及時關注，而非關鍵性的成本動因卻耗費大量的資源，成本控制目標難以實現。

3 基于企業發展戰略的成本控制研究

3.1 電信企業戰略定位分析

企業發展戰略應以市場為導向，這就需要對行業所處環境進行分析。第一，宏觀經濟環境分析。我國經濟在經歷了全球性金融危機后已經進入了穩定增長的階段，這意味著電信行業快速發展的階段已經結束，應適當放緩形勢，做好產業結構的準備。第二，政策環境分析。電信仍屬于國有企業，受政策影響較大，隨著改革的不斷深入，未來電信運營商將面臨更加寬松、自由的環境，同時競爭也更加激烈。第三，行業環境分析。電信市場與技術結合緊密，隨著技術的不斷進步，電信行業將迎來新的發展空間，但由于高行業門檻較高，新的競爭對手難以短時間進入，國內業務基本由三大電信運營商分配。第四，技術環境分析，3G技術已經得到了較為普遍的應用，4G技術的時代即將帶來，同時技術提升與客戶需求的結合更加緊密，服務更人性化。

在對電信企業戰略環境進行分析后可知，電信企業之間的競爭主要是技術競爭，企業要想獲得長久發展，必須加大對技術研發的投入力度；產業環境、經濟環境和政策環境不斷變化，電信企業受以上因素影響較大，難以保持持久的競爭優勢，需要企業能對發展趨勢做出準確預判，及時對發展戰略做出調整；電信行業的技術和產業處于轉型期，企業要實現轉型，不能以單純的低成本為發展戰略，而應在成本領先的基礎上實現差異化競爭。

3.2 電信企業戰略成本控制改進措施

基于企業發展戰略的成本控制是指企業成本控制應以企業戰略為指導，不能偏離戰略方向，就電信企業而言，成本控制與成本投入規劃并行實施，其措施主要包括：

3.2.1 傳統業務成本控制措施

成本控制是電信企業提升市場競爭力的有效途徑，基于企業發展戰略下的成本控制不是降低成本規模，而是通過合理的手段，提高成本的產出效益，若成本支出能給企業帶來更大效益，可適當增加成本。電信企業應合理配置營銷費用，將成本配置轉向重點產品和重點客戶，適當減少傳統語音服務的投入成本；加大客戶維護成本，控制壞賬帶來的無效成本；推進營銷政策和業務模式合理調整，提高資源利用率；加大維護費用管理力度，逐步建立完善的維護成本定額體系，加大責任人執行力度的監督和檢查；減少企業固定性支出占比，盤活現有的存量資源，降低折舊和攤銷費用所占比例，從源頭上降低固定資產比重，提高企業抗風性能力；企業還應加大技術革新力度，積極利用節能技術和節能設備，將其企業能耗，減少成本支出；加大設備集成控制力度，提高空間利用率。

3.2.2 技術研發成本投入規劃

技術研發雖然增大企業運行成本，但從長遠考慮，可提升企業市場競爭能力，因此應對其進行合理的規劃，不可盲目擴大或縮小技術研發成本投入。在對技術研發成本進行規劃時，應做好以下兩點，一是以市場需求為導向。技術研發必須以市場需求保持緊密聯系，研發是否具有價值主要評價指標是市場對該項技術的需求量，因此，電信企業進行技術研發投入之前，要對市場需求進行充分的調研，并能準確預測需求變化，對各個影響因素進行綜合考量后確定技術投入成本與市場預期收益之比，盡可能提升研發技術的經濟效益。二是制定規范的技術研發成本管理制度。研發成本控制的關鍵是有健全的成本管理制度，對技術研發成本發生階段、審批流程、控制考核標準等進行嚴格規定，確保成本控制有章可循，避免管理制度缺失導致不必要的成本。

3.2.3 投資規模規劃措施

企業生產規模受多種因素的影響，如企業發展戰略、資金、行業前景以及市場環境等。企業規模過大或過小都不利于企業的長遠發展，若規模過大，而企業資金不足，則過高的折舊費可能會降低企業的市場競爭力；反之，若規模過小，則可能會由于生產力不足而失去機會，同樣也會喪失市場。企業投資規模大小直接決定了固定成本的高低，也就決定了每年的折舊費用，因此，電信企業應從自身實際情況出發，結合市場環境合理規劃投資規模，并不斷完善和優化投資結構、投資方向，實現企業產業結構調整。如可適當增加技術投入，減少建設成本投入，提高成本產出效益。

3.2.4 業務成本結構的調整

由于市場環境的不確定性，電信企業的產業格局尚未定性，隨著產業調整的不斷深入，電信企業的業務成本也將隨之做出適當調整。企業應將業務成本結構調整至產業方向，根據企業戰略發展的需要規劃業務成本結構，使二者之間協調發展。

3.2.5 進一步加快信息化建設

信息化技術的應用能提高管理效率，進而降低企業運營成本。對電信企業而言，數字化信息處理系統還是企業進行戰略成本控制的硬件基礎和平臺，為各種成本信息的匯集和傳輸提供技術保障。當前，電信企業的信息化建設已經取得了一定進展，但應用范圍仍局限在企業內部信息收集為主，信息收集范圍具有很大局限性；信息傳遞溝通機制還未健全，在企業戰略成本控制中的作用還有很大挖掘潛力。根據目前的現狀，電信企業的信息化建設可從以下兩個方向進行：①是加強成員企業之間信息處理能力。信息處理系統應發揮價值網絡成員企業溝通橋梁的作用，保障價值網內成員之間和核心企業之間的信息能夠及時、準確的傳輸流轉。改進后的信息處理系統能準確、迅速的協調網絡間企業、供應商及客戶之間的各種價值活動，快捷、有效的、實現成員企業的需求信息傳遞，當成員企業不能利用自己具有優勢的經驗、人才及技術，或者缺乏資源時，信息處理平臺能夠實現企業間的資源共享，相互彌補資源的不足。②完善電信企業內部成本信息溝通機制。電信企業戰略成本控制需要各種成本信息和管理信息的保駕護航，建立能隨時溝通的內部信息傳輸、溝通機制，是實現戰略成本控制的前提。企業應建立成本核算信息、成本分析信息、成本管理評價信息環形傳輸和處理機制，確保企業內成本核算所需的原始信息資料能及時、快速的匯集，核算結果能夠準確輸出。

4 結束語

成本控制是企業正常生產經營的重要基礎保障，也是企業擴大利潤來源的重要環節，對企業生存和發展具有直接影響，將其提升至企業發展戰略高度很有必要。文章對戰略成本管理進行了分析，然后以電信企業為例，對其成本構成及存在的問題進行分析，最后據此提出了一系列控制措施，為電信企業實現真正的戰略成本管理奠定基礎。

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