核心領導人才職業發展鏈條研究

（中國南方電網有限責任公司，廣東 廣州 510623）

核心領導人才職業發展鏈條研究

王新新，劉曉燕，劉春柳

（中國南方電網有限責任公司，廣東 廣州 510623）

對本公司的核心領導人才而言，職業發展鏈條的作用在于承接人才評價標準和后期相關的評價與培養。本文以中央有關文件精神和公司干部管理有關規定為研究背景，對領導力發展規律、同心圓成長模式和現有的核心人才領導力模型展開研究。在此基礎上，通過調研分析，形成職業發展鏈條規劃成果，使得公司在未來的干部管理工作中做到以人才評價標準模型為起點和終點，以職業發展鏈條為方向指引，樹立選拔優秀、長期跟蹤的人才成長導向。

領導力發展；同心圓成長模式；里程碑任務

一、研究背景

近年來，中共中央在《黨政領導干部選拔任用工作條例》和《干部教育培訓工作條例》中，強調基層導向、注重扎實歷練、落實按需施教，即注重干部的基層成長，優秀干部要有基層工作經歷；強調年輕干部和后備干部的選拔培養；干部甄選時要有在下一層級一定時長的工作經歷，并強調逐級提撥；結合干部崗位職責，以解決問題為導向，開展教育培訓。

公司以中央文件精神為指導，在充分領會精神的同時，以打造好干部隊伍為出發點，在公司《領導人員管理規定》中要求多崗位歷練、嚴格崗位任期、加強后備培養，即領導干部要具有多崗位的工作經歷，成長過程中要承擔重要的工作職責并完成艱苦復雜的工作任務；除了對任職年齡有較為嚴格的要求，涉及到崗位提拔的，在現職級工作時間亦有明確的界定；強調建設后備干部隊伍的過程中，要有明確的發展方向和有效的培養措施；在干部選拔培養工作中，融入好干部標準。

二、研究目的

公司以中央有關文件和公司選人用人有關制度為前提，以承接人才評價標準和相關評價與培養方式方法為原則，開展企業核心領導人才的職業發展鏈條研究。科學、有效、靈活的發展鏈條可以助力公司在干部職業發展相關工作上統一指導，有效落地，并在反映當下企業內部的干部成長規律的基礎上，展望公司的人才戰略要求，有利于開展未來的干部選拔培養工作。

三、研究理論

本研究以領導力發展規律、同心圓成長模式和領導力模型為研究基礎，詮釋不同層級領導者的能力發展趨勢以及能力變化與工作任務變動的內在關系，為職業發展鏈條的規劃奠定研究依據。

1、領導力發展規律。在曾格和?？寺鼘ψ吭筋I導者的研究中，將管理者的領導力大體分為自我領導力、局部領導力和組織領導力三個方面。其中，基層管理者會在提升自我領導力的同時注重局部領導力的提升；中層管理者會花費適當的精力去儲備組織領導力；高層管理人員更關注組織領導力的提升。

2、同心圓成長模式。核心領導人才自身的職業發展動態描述為一系列的同心圓。其中，圓心代表著管理者應該具備的能力和經驗，每一個同心圓則代表著不同的關鍵事件，同心圓由內到外就意味著管理者在過往經歷中所遇到的關鍵事件在廣度、難度和數量上不斷遞增。

3、核心人才領導力模型。以公司戰略文化演繹和優秀干部共性特征的提煉為基礎進行構建的管理者的領導能力，根據領導力發展規律，管理層級從下至上對能力的要求逐級遞增，而同一層級不同類型的管理者能力發展會有所側重。

四、研究步驟

研究整體上分為調研、分析和成果形成三個階段。

圖1 職業發展鏈條研究項目思路

1、調研階段。根據公司的職級分布，通過資料研讀、問卷調查和目標群體訪談等方式，針對不同人群展開調研。調研過程中主要了解與職業發展鏈條相關的人才管理戰略、干部隊伍建設的戰略舉措、干部培養的核心理念和原則要求，主要了解干部個人工作感受和關鍵事件，并重點把握對中層干部的期望和要求。

2、分析階段。對調研收集到的素材進行整理、分類、篩選和比對，并提煉出職業發展鏈條的相關框架及內容。首先關注規律梳理，設計鏈條框架；其次全面搜集發生在中層干部身上的不同工作經歷中的關鍵事件，進行整理和分類，提煉成為能力提升的里程碑任務；最后考察能力匹配，將提煉出的里程碑任務與現有的領導力模型進行比對，建立不同任務與所需提升能力之間的對應關系。

3、成果形成階段。根據星春艷的相關研究，以當下和未來的干部成長規律為框架，以需要提升的能力、經驗和對應的里程碑任務為內容，兩者經過有序結合，最終形成職業發展鏈條的整體規劃。

五、研究成果

通過整合鏈條框架和內容，企業核心領導人才職業發展鏈條的規劃研究成果如下圖2所示。

圖2 職業發展鏈條研究項目成果

1、干部成長需要又好又快。與干部職業發展現狀相比，除了業績突出和群眾認可被納入到考查范圍之內（齊治平， 2016），各個層級在對應的領導能力上要有所提升；從處室負責人到中層干部副職、正職，現今的成長時長平均為5年左右。而公司在未來對各個層級干部的成長時長希望有1—2年左右的縮短，實現核心領導人才加速成長。

2、干部成長需要關鍵歷練。在各級干部工作中遇到的關鍵工作任務與業已成型的領導力模型進行比對中，我們按照中層干部正職、中層干部副職和處室負責人三個群體分別提煉出不同的關鍵歷練，即關鍵里程碑。其中，中層干部正職的關鍵歷練有：跨業務序列的工作經驗，獨立負責對外部的危機處理，建立多層次人才梯隊的經驗，有在總部的工作經驗（決策型），有在艱苦地區的工作經驗（職能型）。中層干部副職的關鍵歷練有：戰略性的跨部門協作項目，跟利益相關方的博弈，參與過對外部的危機處理，擔任過決策支持者角色，參與政府決策的制定，擔任過地市級單位班子成員，獨立承擔過急難險重任務、擔任過地市級單位的一把手。處室負責人的關鍵歷練有：組織過跨部門協作項目，與外部機構合作的工作經歷，處理過專業領域內的應急事件，解決過專業領域內的重要難題，在縣區級單位和職能部門都擔任過管理者角色，具有在業務序列內不同專業的工作經驗。

3、干部成長形成循環式上升趨勢。中層干部們需要經歷的關鍵里程碑并不相同，職業發展中工作崗位變化的方式和途徑并不唯一。但是，無論哪種變化，干部成長經歷的不僅僅是崗位的歷練和經驗的累積，還有配套的主題培訓和對應的挑戰性任務。過程中需要相應的人才測評對中層干部的人崗匹配情況、個性特點等方面進行評估，并提出發展建議?？梢詴x升的干部之后還要去新的崗位歷練積累經驗。例如處室負責人后備需要經歷的崗位歷練包括但不限于基層班組長、縣區級單位班子、地市級單位職能主管、部門負責人、分子公司職能部門科室負責人、公司總部主管等。晉升后作為中層干部副職的后備，仍要經歷地市級單位班子、分子公司職能部門負責人、公司總部處室負責人等新崗位的歷練。這種循環式的上升將有助于加快優秀人才的發展。

綜上所述，核心領導人才的現今發展方向和未來勝任目標上保持相同趨勢。但具體到各個層級，在成長時間上，未來要比現狀有一定程度的壓縮。過程中會反映中層干部能力提升和關鍵里程碑任務的對照關系。職業發展鏈條確定了從起點到終點必須經歷的關鍵里程碑及能力提升要求，而崗位歷練、挑戰性任務和主題培訓則是中層干部從起點到終點的方式。無論方式為何，優秀人才的發展將呈現循環式上升的趨勢。

[1] 黨政領導干部選拔任用工作條例[Z]．2014．

[2] 干部教育培訓工作條例[Z]．2015．

[3] 約翰H．曾格、約瑟夫R．福克曼著，趙實譯．卓越領導者:從優秀經理人邁向卓越領導者的登峰之道(精)[M]．機械工業出版社,2013．

[4] 星春艷．國有電力企業員工職業發展管理體系優化研究[D]．首都經濟貿易大學,2015．

[5] 齊治平．好領導的幾個標準[J]．人才資源開發 ,2016(1)．

（責任編輯：梁蒙蒙）