實施軍民融合產業戰略　探索機制變革新路徑——訪中航工業機電系統股份有限公司董事長王堅

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實施軍民融合產業戰略探索機制變革新路徑——訪中航工業機電系統股份有限公司董事長王堅

中航工業機電系統股份有限公司“十二五”期間持續發展，航空軍品業績翻番，已經開始從零部件廠的集合轉變為系統級的供應商，非航空民品的規模和效益均衡增長，諸多產品實現市場領先，產業集中度由成立之初的56.6％提高到了現在的89％，實現了從業務部門向現代企業的轉變，使戰略引領成為現實。

作為公司董事長，王堅稱，“這些成績是逼出來的，而成績的背后潛伏的是問題、競爭和需求，在這‘三座大山’面前我們只有破釜沉舟，只有不斷創新，探索機制變革新路徑，才能贏得未來”。

王堅把今年看做是集團公司的創新轉型年，提出要做好三個方面的工作：一是資金要“活”，千方百計確保現金流充足，防范經營風險，守住基本底線。二是資產要“活”，創造新價值，充分運用資產重組、結構調整、上市融資等各種手段盤活資產，有計劃地退出用工密集型和低附加值行業，加快產業結構的優化和調整。三是機制要“活”，產生新動力。構建與市場接軌的用人機制、分配機制和決策機制，充分調動起各級經營者和員工干事創業的積極性。

首先，實現創新發展要“實”。要通過“航空機電產業振興計劃”以及智能制造等，全面提升航空機電產業技術基礎、產品研制、系統集成和演示驗證“四大能力”。“十三五”時期，要運用信息化、數字化發展和智能制造技術進一步提升制造水平。其次，改革措施要“實”，要認真研究國家關于國企改革的政策和要求，積極探索和推進機電系統層面的混合所有制改革，擴大國有資本的影響力和控制力。

王堅透露，目前，公司已完成“十三五”規劃的初步制定，明確了目標和路徑：就是要努力實現基于核心能力的產業化發展、基于價值提升的資本化運作和基于員工成長的內涵式增長，做到持續創新能力領先，創造價值的能力領先，細分市場領先，而不是簡單的規模領先。要突出重點、平衡發展，實現軍機民機并重、國內國際并重、產品與服務并重；通過轉包生產、新研項目承攬，進一步提高軍、民機的發展速度，提高民機在整個航空產業的占比。

針對未來發展的實際，公司擬定了“1+3”發展戰略。“1”是核心航空機電業務，“3”是特種裝備及車船載系統、制冷和醫療器械、電力電氣裝備三大民品產業。通過實施引領、組織協調、資源配置的戰略定位，整合內外部資源，滿足市場需求，提升自身水平。

公司提出，要將航空機電技術轉化為民品產業，實現軍民技術的融合，實現全產業鏈，全價值鏈的發展；同時融合資本市場、地方政府、債券市場等多方資源，促進產業做大做強做優。要以市場化機制，激發員工的動力，通過改革調整，系統整合，科學管理等手段提升質量效益，實現內涵式增長。他表示，過去一年，公司已對這一發展戰略進行了探索實踐：

一是航空技術與非航空技術融合。以航空液壓技術為核心發展汽車轉向，汽車傳動，工程液壓，逐步形成車船載系統產業。2015年公司所屬的新航和精機科技在汽車行業整體下滑的情況下實現逆勢增長，車船載產業突破百億。基于航空環控技術發展形成的制冷及醫療器械板塊。特別是江航的制氧機以其航空品質在國內該行業不景氣的情況下，全年產銷近7萬臺，位居國內行業第二名。

二是開展國外與國內技術融合。成功并購了大小KOKI、HILITE等一系列海內外優秀汽車零部件企業，進入國際高端市場，成為大眾、寶馬、保時捷等世界知名企業的配套商，成功進入汽車動力總成核心零部件領域，推動我國汽車傳動系統和動力總成核心技術的提升。2015年成功并購了法國冷藏車企業Lamberet，新飛集團依托Lamberet公司生產技術和管理理念，先后與一汽、華晨汽車簽署了戰略合作協議，在高端冷鏈物流領域進行合作，進一步拓展了冷藏車產業鏈。

三是把基于核心技術的產業鏈進行拓展延伸。目前食品安全問題備受社會關注，中航機電基于的擁有冷藏車、冷藏車制冷機組及普龍通速凍技術，以制造業為基，向服務業延伸，通過制造業服務化，帶動冷鏈全產業鏈的業務發展，從而匯聚一批冷鏈物流的服務商，通過與冷鏈物流服務商的戰略合作、發展共贏，帶動相關制冷裝備業務的發展。

同時，公司試水資本市場，啟動中航精機重組工作，將中航工業慶安、中航工業電源等7家公司裝入上市公司，隨后又以上市公司為平臺，托管非上市企業，使中航精機從汽車零部件企業發展為航空機電產品為主的全新的上市公司，為機電公司實現整體上市邁出了第一步。2014年啟動的 “1008項目”，將募集資金總額約26億元。日前已通過證監會正式批復。去年，公司所屬的寶勝電氣成功在新三板掛牌上市，形成了資本市場助力實業發展，實業發展放大資本效益的良好局面。借力海外并購項目，積極引入外部戰略投資者。2015年10月完成與Hilite項目戰略投資者——國新基金7600萬歐元的交割，標志著公司在優化資本結構上的取得重大突 破。

回顧公司的改革發展實踐，王堅說，我們始終堅持踐行“兩融”戰略，積極融入區域經濟發展圈，與地方政府積極接洽，收購揚州寶勝集團、河南新飛集團、河北長征公司，有效利用地方資源有效拓展了主要產業的業務領域，也促進了地方國企的產業升級。此外，公司還積極探索機制變革，根據企業特點實施分類管理，激活民品產業的發展動力。

他說，特別值得一提的是，中航機電及中航機電全資或控股子公司、托管企業的核心團隊成員出資約 1.5億以資管形式參與定增，成為全國首例以資管方式實施的核心央企員工持股計劃，也是第一例獲得國資委改革局通過、具備改革導向性意義的核心國企員工持股方案。隨著國企改革的推進，這項改革很可能成為范本進行推廣。此外，公司聯合市場上的投資機構，設立100億元規模的機電發展基金打造金融整合平臺、產業整合平臺、資源整合平臺。通過專業的資本運作、整合和市場化運作，培育一批有市場前景、有重大影響的企業和項目。既解決了產業發展資金支持問題，更解決了市場運作的機制問題。

王堅認為，改革使公司規模效益持續提升，競爭力增強。自2010年中航工業機電系統股份有限公司成立后，收入規模大幅增長，年均增速17.56％，形成了三個年產值超百億元的主要產業。與此同時，非航空民品產業發展迅速，市場競爭力不斷提升，多項產品實現細分市場領先。軍用方艙居國內市場第一，變速箱DCT核心控制電磁閥業務居全球市場第一，發動機VVT相關業務居全球市場第三；座椅調節機構中國市場居第一，變速箱換擋機構居全球領先、中國第一，并成為大眾、奧迪、奔馳、寶馬等世界一流企業的重要供應商，帶動車船載系統在一汽、東風、廣汽等戰略客戶的市場占有率提高，市場影響力進一步擴大。

面向今后的發展，王堅分析說，公司雖然在國內航空市場占據了幾乎所有系統，但很多還處于零部件制造層次，距離系統集成還有很長的路要走，航空產業是一個全球化的產業，在走向國際化的過程中面臨的挑戰將是巨大的，“我們將堅持“1+3”戰略，以目標牽引和問題導向，不斷提升和改進。聚焦主業發展，強化主業資源配置，嚴格控制非主業投資，清理不良資產，產業實現有進有退，全面提升主業管理能力及研發能力，實現細分市場領先。對標國內外先進企業，學習精益管理的先進經驗，提升企業價值創造能力。以資本為驅動，促進產業融合，充分發揮資本運作優勢，促進主業做大做強做優”。