基于大型國企財務預算管理

現代企業在生存與發展進程中，面臨著競爭日益白日化，利潤空間逐漸縮小。企業在發展中不斷壯大自身的規模，在經營運轉中資本數額增大，各項業務成本消耗增加，且消耗成本的范圍也在逐漸擴大等等。這些都促使企業的管理者不得不關注經營管理方式的思考：如何改變才能適應國際、國內市場經濟大環境的挑戰，怎樣建立并實施先進的財務管理體系，以實現企業的戰略目標，促進其持續、健康、長久的發展。基于此，結合大型國有企業自身的實際，構建財務預算管理體系，對于提升其經濟效益將具有重大的意義。

上世紀二十年代開始，預算管理在西方管理領域中實施應用，到六十年代已發展成為了全面預算管理，到目前，已成為企業在其日常生產經營和運轉中進行規劃與控制的重要工具。全面預算管理體系從內容上通常分為三大部分：經營預算、財務預算、資本預算。對于企業而言，財務預算貫穿于業務運營的全過程中，反映著預期的財務狀況與經營成效，同時也是全面預算管理的核心部分。由此，在我國大多企業廣泛應用，但就目前的推行情況來看，并不樂觀。基于這樣的情況，本文將結合大型國有企業自身的實際，構建財務預算管理體系，對于提升其經濟效益，促進其健康、持續發展將具有重大的意義。

一、財務預算概念

預算（Budget）是企業對未來的生產經營活動進行科學、合理地規劃，進行預計與測算，并圍繞著資金流動這一企業主動脈，形成一整套切實可行的計劃方案，為具體的活動提供監督與評價的標準，以確保企業既定目標順利兌現。

所謂財務預算，就是對企業未來一段時間（一月、一季度、一年）能夠反映財務狀況等的相關指標計劃的總稱。現金預算是企業管理的重要工具，包括了企業在日常生產經營活動中各類現金收支的匯總，如銷售、生產、資本等。企業進行現金預算的編制工作，有利于對日常現金的需求進行統籌安排、平衡與調度，以降低財務風險；預計資產負債表是反映期末各資產賬戶的預計余額，對企業的財務狀況進行全面預測；預計利潤表的編制，有助于企業及時掌握預期的盈利情況，適當調整經營策略，以降低經營風險。

二、構建國企財務預算管理體系的總體思路

（一）總體方案的確立。每一家企業都有著其未來經營的發展目標，大型國企亦不例外。因此，必須將其所設定的未來一段時期的經營發展規劃作為基礎，在構建過程中注重統一性與全面性，涵蓋以財務管理為核心的各級指標、職能權限，并且要保持財務預算的系統與完整。

（二）完善公司組織結構的設置。在大型國企中構建財務預算管理體系，必須有完整的組織結構體系作為保障。因此，需要組建財務預算管理委員會（常設機構），以總經理為主導，財務經理具體實施，專門負責預算體系的構建、執行、控制、績效考核、評價等工作。

（三）考核指標體系的構建。大型國企所構建的財務預算體系，能否與企業未來的經營發展目標緊密聯系，能否充分發揮其內在的職能功能，最為關鍵的因素是企業是否構建了完善的績效考核體系進行評價。因此，必須設計科學、合理的績效考核指標。

（四）建立科學合理的保障體系，確保企業財務預算管理的施行。在企業內部進行全方位、全過程的財務預算管理，是一個動態且復雜的過程，包括多個要素。因此，必須將相關的財務要素聯系起來，以保證執行過程的完整性，同時建立科學合理的保障體系，以保證企業執行過程的健康、有序。

三、構建國企財務預算體系

（一）財務預算內容。在大型國企中進行財務預算，其目的旨在通過對企業現金流等進行評價與預測，以確定各項業務所產生的影響。因此，在規劃階段，就必須結合公司的資產負債表、損益表與現金流量表，并且在確定公司的經營目標時，要按不同的時間周期，如年度、季度，并且還需結合資金流的情況，對目標實施動態的監測與控制，出現差異時及時進行調整以確保財務預算管理的效果。

以鋼鐵企業為例，由于其鐵礦石、煤炭等原材料價格波動較大，尤其是因壟斷等因素常致使價格升高，造成成本攀升。同時又因供求關系變化、經濟大環境不景氣等原因，造成鋼鐵產品價格下滑，企業效益欠佳。在實施財務預算時，必須以“銷售定生產”、以“生產定采購”。根據當月（季、年）的訂單來確定生產量，從而制定原材料采購預算，可以有效地降低市場風險。

（二）財務預算管理制度與組織構建。大型國企的財務預算管理是一項系統且復雜的體系，對運營過程中的各個方面均會涉及到。因此，要加強其制度與組織的建設，以提供有效的保障措施。主要包括三個方面的內容：一是基本制度，即對實施財務預算管理的目的、原則、組織機構等進行規定；二是工作制度，即對財務預算管理的各項工作內容、流程、形式等進行規定；三是責任制度，即對職責范圍、工作標準、目標責任進行規定。

有了財務預算制度后，還需要具體執行和實施的機構。因此，這就需要建立相關的組織體系，一般包括決策、協調管理、責任管理三個層次的機構，分別具體負責制訂、審核、協調、執行、控制工作。以大型國有鋼鐵企業為例，由于其規模較大，在實施財務預算管理所涉及范圍較廣，因此可以設立以董事會、總經理為主導的全職財務預算決策機構。具體工作由財務經理實施，在財務部門中內部分設日常管理、預算執行、預算監控、考評機構等，以保證該財務預算管理工作能夠全方位地開展，健康、有序地進行。

（三）財務預算管理績效考核體系。對于大型國企來說，財務管理的實施情況如何，或者是如何進行評價，是一個重要的問題。可將關鍵績效指標法作為依據，將大型國企某一階段的經營戰略目標層層分解、細化，并將這些具體化的目標作為基礎進行評價指標體系的構建。在此過程中，依據SMART原則，對不同層次的指標進行提煉，將整個績效考核體系分為兩個層次，并依次確定不同層級的指標。

以鋼鐵企業為例，針對財務預算的特點，并結合企業的經營目標，確定銷售預算、生產預算、成本預算、現金預算四個一級指標。再根據經營戰略目標，確定二級指標見表1。由于影響每一個一級指標的因素眾多，如果全部納入評價體系，既顯得繁瑣，也會造成在具體使用中極為不便，相反，如果評價指標體系過少，可能會不客觀、不科學，甚至會產生偏差。因此在構建時采取了主成分分析法與層次分析法。

（四）財務預算管理的實施控制。在公司內部要實現全方位、多元化的財務預算管理，其具體下達、執行、控制將起著重要的職能作用。對于公司財務預算制定的各項目標能否成功兌現，起著決定性的作用。

財務預算的編制工作與任務下達工作方式相反，前者是自下而上進行，而后者則是自上而下展開。財務預算的編制工作是由相關的部門（如生產部門、采購部門等）各自編制某一時期的預算，再上報到決策機構，經匯總、審批后，最終完成編制。由決策機構將財務預算指標下達到各部門，通過細分、分解，下達到各員工處。在編制時，需要全員性參與其中，以制定出能與企業經營相適應、符合企業實際情況的預算目標；在任務下達時，必須清晰、準確地傳達到各員工處，避免任務傳遞過程中的失真現象。

在財務預算任務經批復下達后，通過橫向、縱向落實到企業的各部門、各崗位、各員工處，從而形成全方位的財務預算執行責任體系，由各部門負責人對本部門內財務預算管理進行監控、財務部門對各部門財務預算管理進監控。

在執行過程中，需要動態地對各項指標的完成情況進行監控，如果存在預算值與實際值之間存在較大的偏差，則要分析其原因，確定責任人，同時盡最大努力糾正偏差，以減少企業的損失。

在財務預算管理執行、控制后，將進入到績效考核的環節。通常是分部門進行考核，如鋼鐵企業的生產部門為例，首先看整個部門工作任務的完成情況。如產品合格率達到100%，則給予適當獎勵，由生產部門自行分配。通常生產部門在接到預算任務后，會將指標具體地分解到各小組或員工處，如型鋼生產小組。因此，還需要對小組及員工個人的業績情況進行，沒有完成任務則受到處罰，超額完成任務或是節省了費用，則給予適當獎勵。同時，針對優秀員工，在有晉升機會時將優先考慮。

由此，在財務預算實施過程中，建立科學、完善的績效評價體系，并且與激勵機制相結合，建立賞罰分明的獎懲制度，以提高員工的參與度，充分挖掘其工作潛力。

四、結語

財務預算管理與企業的資源與經營戰略目標緊密結合，且具有系統性與復雜性。因此，通過科學、有效的財務預算管理，能促使企業適應外部不斷變化的環境與激烈的競爭。另一方面，有助于企業對現有可支配資源進行科學、合理的配置，以提高各項資源的使用率和效率，同時增強集團戰略的執行力，從而達到降低營運的風險。財務預算作為全面預算中的核心部分，對大型國有企業的持續、健康發展都著積極的意義。（作者單位為本鋼板材股份有限公司財務部）