財務共享平臺成為大中企業集團的巴別塔

大中型集團在擴張中的一大內部張力在于遍布全國乃至全球的公司成了聯合國成員，財務共享平臺則通過整合與標準化讓集團重回聯邦時代。

當一個公司成長為家大業大的集團，擁有幾十上百家企業的時候，就難免出現擴張后遺癥。遍布全國乃至全球的兄弟公司在各自的領域和地域遵守和制定了自己的法則，以實現高效成長。當集團統籌時，卻有了聯合國組織的尷尬——各公司間已經形成了不同的語言和文化。通過科學、巧妙的整合，打破內部壁壘，成為了集團突破自我瓶頸的一個大招，這很不容易，卻可以賦予大集團新生。

協鑫集團，一家25歲的、擁有近千億元資產的民營企業，就下了這個決心，并找到了完美的切口，建成了財務共享服務平臺這個巴別塔，保持、甚至提高了集團發展的加速度。

必要的中心化

在去中心化的互聯網+大時代，中心化的財務共享服務恰恰是協鑫集團重要的、且行之有效的轉型手段。

協鑫集團最初是以傳統熱電聯產企業的建設和運營中起家，2007年在香港上市，目前旗下共有4家上市公司。2007年上市以后，協鑫進入了高速發展期，并走進了太陽能多晶硅行業，成為全球最大的光伏產品供應商和生產制造商；借助傳統電力企業和光伏產品優勢，協鑫也開始投入光伏發電業務，包括能源分布式一體化投資。隨著近些年能源、金融兩大板塊的熱度升溫，協鑫開始涉足天然氣開發，申請注冊融資租賃公司、基金等，實現產融結合的發展新模式。

可以看到，協鑫集團在大中型企業中具有典型性——多板塊、全球化、跨地域等特點。這也讓其財務共享平臺的搭建在最初階段經歷了不少阻力。2010年，協鑫集團從電力板塊的共享入手，啟動了財務共享服務。協鑫集團財務共享服務平臺總經理劉東紅介紹，前期各企業財務不愿意介入，不知道究竟會做出哪些改變；尤其是現場財務人員，他們難以想象接入共享服務后，自己在現場能做什么；更重要的是，共享如何與現場聯動結合，達到財務業務的無縫對接，這也是一個摸著石頭過河的過程。

到了2012年，財務共享服務向其他業務板塊擴充，形成了協鑫集團財務共享服務平臺。現為181家企業提供財務共享服務。這也是國內首家以財務共享服務成立的獨立法人中心，這個時候，由于業務類型增加，財務共享的難度也在增加。

最終，協鑫打造了較為成熟的財務共享平臺體系，使之成為財務風險管控的中心。該平臺在整個集團的職能定位上處于承上啟下的環節，現場財務是業務財務（日常的營運成本控制和分析），最上層是戰略財務（負責整個協鑫集團的戰略決策和業務轉型方面的財務支持），中間層是共享財務。共享財務的職能主要有三大塊，即日常工作（為整個協鑫集團內部公司提供高效合規的會計服務）、人才培養以及收集相應信息打造數據中心。共享服務平臺按具體業務又可分為會計核算平臺、分析平臺和預算平臺。將181家公司的基礎財務業務統籌管理起來。

放開想象力

在共享中心，一個人要管十幾家企業，比如十幾家企業怎么在一個月的前5天就完成所有的結賬工作、完成報表，這是共享中心自身的管理和效率問題。效率越高，接入企業的依賴性也就越來越強。因此，財務人才培養是共享中心的重頭任務，協鑫的財務共享服務平臺也因此成為了全集團財務團隊建設的黃埔軍校。

協鑫集團財務共享服務平臺總經理助理朱艷冰介紹，新員工加入以后，中心根據每個人不同情況分到業務部，在熟練掌握了基礎業務后，就開始全方位的輪崗工作，2～3年后，一個新員工就可以深入了解、操作共享中心的每一塊業務。財務人員有兩類發展的通道，一類是專業發展，從會計到主管會計再到高級會計；另一類是管理方向，以后會被派到各個公司，擔任財務經理、財務總監。

用友公司助理總裁付建華提到，共享服務中心的另一個價值是，通過把集團資金內部管理做到位，為企業對外金融業務開展奠定一個良好的基礎；讓企業在產融布局下開展信貸業務、投資業務等一系列金融業務。

無論是可能帶來進一步變革的戰略目標，還是瑣碎的日常工作，都是在一個重要的平臺上實現的，這就是與協鑫常年合作的用友NC，也是協鑫財務共享服務平臺的幕后諸葛。

幕后諸葛

在參觀協鑫集團財務共享服務平臺時，其相關負責人分享了與用友NC的合作內容。據介紹，協鑫財務共享中心的第一步工作是進行基礎數據的整理。“因為大家知道，標準化是共享中心永恒的話題。基礎數據的標準統一，決定了上層業務的標準和統一。”

協鑫財務共享服務在信息化上的第二個部分是嚴格的系統控制，其中的核心是影像系統。 “影像系統是建立共享中心時，非常重要的一個系統，因為這會節省很多的人力資源。”據其介紹，協鑫在NC系統里的實物和影像系統可以無縫結合。

付建華評價：“財務共享服務首先一定把企業當中基礎性財務業務拿出來放在共享服務中心去，然后提高整個集團的基礎財務業務處理標準化，提高總部管控能力、服務能力，輸出一系列的服務，包括數據等等。最早體現的內容一定是基礎會計核算、報表，然后費用報銷，往來業務的處理，資金收付等等。有了標準化，全集團公司財務才能管、才有可比性，才能客觀地研究怎么提高集團對分子公司管理能力、管控能力，怎么提高財務處理的工作效率、作業效率。”