國內建筑工程項目管理模式研究分析

[摘要]改革開放以來，我國的建筑業(yè)一直在飛速發(fā)展。特別是在近十年之內，隨著房地產的大熱，各種建筑工程如雨后春筍股發(fā)展起來。除了生活用房，還有商業(yè)用房等其他大型建筑工程。在建筑市場發(fā)展勢頭越來越勁的情況下，建筑工程項目的管理也越來越得到更多的重視。從一定程度上來說，建筑工程項目管理水平是衡量我國建筑行業(yè)的一把標尺，水平高，則標志著行業(yè)發(fā)展成熟。所以，改善建筑工程項目管理模式、提高建筑工程項目管理水平越來越成為話題的焦點和深入研究的對象。事實上，目前國際上已經有許多優(yōu)秀工程項目管理模式可供參考學習，但就如中國走特色社會主義一樣，在學習借鑒的過程當中，我們也要結合自己的國情和實際情況，針對自己的工程項目管理特點，打造適合中國建筑業(yè)發(fā)展的管理模式。

[關鍵詞]建筑工程項目；管理模式

1、國內建筑工程項目管理現狀

1.1現狀

經過了幾十年的發(fā)展，我國的建筑業(yè)有了長足的進步。包括以技術、資金、安全、管理、質量等為主的多方面有了全方位的發(fā)展。從一開始的求快求量到后來的求快與求質并存，我國的建筑業(yè)正在以建造綠色建筑為目標，謀求可持續(xù)性發(fā)展。

但是在發(fā)展中間相當長的一段時期之內，很多工程管理企業(yè)由于不能及時的創(chuàng)新和對模式加以改革，缺乏經驗總結意識，漸漸脫離了市場的真正需求，成長得越來越慢，越來越缺乏競爭力。這樣導致的后果就是接的項目越來越少，收益越來越小，支撐整個企業(yè)運轉的資金越來越不足，內部工作人員的壓力越來越大，進而又導致創(chuàng)新力和競爭力的下降，形成一個惡性循環(huán)。最終的結果就是喪失生存能力，被快速更新的市場淘汰。

發(fā)展到現在，這種情況已經越來越少了。越來越多的企業(yè)意識到創(chuàng)新和不斷提升自己的重要性，項目工程管理上整體水平有了很大的提高。但是，和發(fā)達國家的建筑工程項目管理水平相比，我們國家還相差不少的距離。

1.2存在的問題

在建筑工程項目管理模式上，還有很多前蘇聯的影子在里面——在管理上非常講究計劃。比如具體的流程不是一開始就分項決定好的，而是需要由一個指揮部來安排。這個指揮部是在項目開始之前就先確定下來的，與他一起確立的還有領導小組。這樣導致的結果就是，非常容易出現安排錯誤。因為指揮小組的人員不一定對所有的流程和整個項目內容都了如指掌，一旦在最開始的指揮層面出現錯誤，在具體執(zhí)行的細則流程中就會出現很大的問題。因為流程是環(huán)環(huán)相扣的，一個環(huán)節(jié)出了問題就會影響到整體。太過死板的安排和指揮，就會使流程失去靈活變動的機會。這一方面，我們與國際還有很大差別。

我國建筑工程項目管理模式上存在的第二個比較大的問題，是國家缺乏對這方面的法律法規(guī)的明文規(guī)定，地方也缺乏在這方面可行的規(guī)章制度和辦法。從而導致了工程項目管理的混亂。

2、影響建筑工程項目管理模式選擇的因素

2.1建筑工程項目管理的特點

2.1.1過程復雜

建筑工程項目管理的過程，復雜而叉龐大，這個過程中，要把控好工程質量；要控制成本，將資金的轉化最大化；要整合包括人力、設備等在內的各類資源；要掌控工期，包括具體的計劃，施工時間等；還要進行風險評估，根據整個項目的進程進行靈活的全方位的優(yōu)化。在整個過程中，只有提高管理的質量，讓整個管理模式朝著程序化規(guī)范化方向發(fā)展，才能最大限度地降低整個工程的潛在風險，保證工程的順利進行。

2.1.2目標明確

建筑工程項目管理等目標一定是非常明確的。質量標準是什么樣子？工程節(jié)點具體是什么時候？每個階段的具體任務是什么？工期是多長？這些問題在整個工程正式開始之前，都必須明確。一般來講，一個工程從開始到最后完成會經歷四個大階段：準備，計劃，實施，竣工。這幾個階段是遞進關系，任何一個工程項目都缺一不可。

2.1.3整體性

工程項目進行時會分階段，而每個階段所包含的內容還有很多。物料、各個部門的職能管轄、資金管理、人力管理、技術管理、安全管理、信息管理、質量管理、節(jié)能以及環(huán)境保護等，所有工程會涉及的方面都要進行統一協調把控。就像組成一個機器的各個小零件，有一個部分出現問題，就會給整體帶來不可小視的損失。所以說項目工程具有整體性。但從另一方面來說工程項目叉具有一次性的特點，因為每一個工序不會重復進行，而是環(huán)環(huán)相扣，工序一完成了，就進行工序二，工序二完成之后再進行工序三，如此依次進行，不會有返工的機會，且每個工程項目都是獨立的，所以從這個方面來講，項目工程管理具有一次性的特點。

2.2業(yè)主要求

在工程項目進行中，業(yè)主的需求和偏好是必須要計入考量的一大因素。工程的主要目的就是滿足業(yè)主的需求，所以這方面是無論如何也避免不了的。有的業(yè)主對工程有自己的想法，一般會安排自己更信賴的人員參與到設計環(huán)節(jié)當中，在這種模式下，業(yè)主直接對最后的決策起到了決定性的影響，比如CM模式。另有一些業(yè)主會把工程完完全全交給承包商，這個時候，從項目一開始計劃準備到最后的工程完成落地，承包商扮演了決定性的角色，因此需要投入更多的責任心，并且承擔更大的風險，比如DB模式。

3、適合國內建筑工程項目管理的模式

3.1現有模式

國內建筑工程項目管理的模式常見的主要有兩種。第一種是PMC模式。第二種是DBB模式，這種模式的過程是：設計，招標，建造。兩種模式各有優(yōu)劣。前者存在的問題主要發(fā)生在設計和實際施工環(huán)節(jié)的對接上，這個問題產生的主要原因是由于設計的時候對系統欠缺管理，在安全管理上的把控不夠等等。DBB模式更加靈活多變，在經理人員的選擇上保有一定的自由度。它的問題在于高額的管理費用，工期越長，費用越高。

3.2組合模式

結合實際情況，PMC+Partnerinq的組合模式更加適合我國的工程項目管理。將兩種模式的優(yōu)點相結合，使得承包方和業(yè)主在項目中發(fā)生的作用不再是被動而乏味枯燥的，而是便被動為主動，一方面，加強業(yè)主和承包商的合作交流，以一種更人性化的管理實現各方利益的最大化。同時，各方資源利用的最大化也能保證工程質量，提高效率，節(jié)省時間，縮短工期。

結語：

根據我國項目工程管理的發(fā)展歷程和現實情況來看，組合模式是最合適我國建筑工程項目的管理模式。拉近業(yè)主與承包商之間的交流，增強雙方之間的信任感，增強業(yè)主的參與度，減少造成項目風險的影響因素。在雙方的相互交流之中，效率的提高縮短工期，同時也節(jié)約了業(yè)主的資金。這種高效的工程項目管理模式形成業(yè)主和承包商互利互惠的現象，有利于整個建筑業(yè)的發(fā)展。