重新“打扮”過的沃爾瑪家族

在互聯網時代面前，全球最大零售業者沃爾瑪這個巨大商店顯得難以適應。去年，它的寶座不僅被阿里巴巴奪走，同時還遭遇經營業績大幅下滑，其股票也遠遠落后于競爭對手。

據相關媒體報道，控制著沃爾瑪大部分股權的沃頓家族，因為業績下滑導致其總凈財富一天內蒸發了110億美元，其中四位沃爾瑪大股東在不景氣的一年中其總凈值財富累計消失達410億美元。

沃頓家族在創辦與傳承家族企業的過程中，首要原則是按照現代企業治理結構運行。當家族企業架構經過重組后，其股價已經回升超過15%。從沃爾瑪這個企業的絕地反攻過程，我們可以看到當家族企業面對困境時，正確調整自身經營架構并影響企業文化的充分必要性。

普華永道（PWC）曾在某年度首席執行官（CEO）年度調查中指出，有61%的企業家們預計隨著全球性的經營狀況改變，需要在未來五年中對家族企業運營進行基礎性的調整；有5%的受訪企業認為，需要在五年中轉換到全新的銷售模式。

“恐龍式”的企業結構不再適用

在中國家族企業家傳承理念中，往往認為創業企業家是杰出的人才，企業必須仰仗具有領袖氣質的企業家來領導；家族企業的衰亡，主要是接班人不具有領袖氣質。實際上，并非如此。

山姆·沃頓與其他企業領袖的區別不在于他的所謂領袖魅力，而在于他更像一個造鐘師與建筑設計師。他把一生大部分時間都無休止地花在努力建立和發展沃爾瑪的組織調整能力上，而不是自己的領袖性格。

正如他自己所說：“我有推動事業的人格，在這種人格下，想把事情做好，然后做得更好，然后盡力做到最好。我從來沒有從事過短期的事情，我總是希望盡我所能建立一個完美的零售組織。”

過去，沃爾瑪的家族企業結構有著兩大顯著的特征：層級分明和功能明確的職責定義。層級分明保證了至上而下的決策權和從屬關系，除了首席執行官之外，沃爾瑪內部人人都有上級領導。功能明確就是讓各個部門的員工可以有清晰的職責，從而各行其職。

這個模式的最大優點就是有效監督決策的執行進展，但這個架構的缺點同樣明顯：信息流是單向的，缺乏靈活彈性。在過去，這個架構可以說是非常成功，然而在如今的網絡購物時代，凡事追求速度，“恐龍式”的反應過程明顯難以適應。在痛定思痛之后，在沃頓家族的帶領下，對于家族經營架構進行了顯著調整。

沃爾瑪跟上互聯網時代“矯健”的步伐，推動向網絡購物的轉型。在此過程中，他們不僅推出電子支付服務，還加添新的功能性業務部門，雇傭專業性人士負責由智慧手機APP支付的研發、調試和運營服務。

據了解，沃爾瑪計劃全年在全球關閉269家表現欠佳的大型超市，其中154家就在美國本地。雖然關閉門店必須承擔高昂的成本，但為了更好地調整布局，釋放出更多運營資金顯然是明智的。其次，采取縮減管理層級的措施。目前所公布的措施是取消每個門店中的區塊經理。

雖然現在還無法判定沃爾瑪的這種結構調整一定能大獲全勝，但市場已經給出了積極正面的回應，其中有不少地方值得很多同樣面臨家族經營結構調整的企業學習。

簡單又穩定的結構最合適

針對家族企業架構中面臨的諸多問題，普華永道（PWC）的策略顧問團隊就為同樣面臨管理架構轉型的企業給予了幾大建議。

面對未知的挑戰，企業家們必須能夠不再安于以往的成功經歷，根據所設立大膽目標，進行排列組合得出各項努力的先后順序。縱觀以往的案例，很多家族企業在此過程中未能放下過往重新出發，究其原因就是管理層始終糾結在現有模式的得失成敗。要避免這種失敗，就要拿出“昨日種種譬如昨日死，今日種種譬如今日生”的氣概。簡單一句話， 最有效的策略就是按照新的經營目標，堅持新的經營架構。

普華永道會計師事務所合伙人梁寶華小姐表示，上市重組時要把家族企業“打扮”一下，合理化企業架構，并規范業務。因為對于企業來講，上市其實不是一次融資，更重要的是上市以后的平臺、第二次融資和第三次融資。所以如果企業要做重組的時候，也要考慮三年之后企業的發展。

其實，家族企業架構無需太過復雜，或許可以參考DNA雙螺旋鑲嵌模式。不管家族企業涉及何種領域和經營模式，或許都可以從兩兩對應的層面進行考慮。

針對家族企業中員工如何行動決策可制定相應的規范準則，針對員工工作態度建立激勵對應義務承擔，針對如何上情下達及情況分析形成資訊對應思考模式，針對各級員工如何溝通協調加強人事結構對應內部聯系。

或許有些家族企業家試圖同時對這幾大因素進行調整，但太多的相互牽連往往會導致意外的副作用。普華永道策略顧問團隊建議最多挑選四個因素著手，效果最佳。

成功的企業家們都知道，單純調整人事結構并不能起到實際效果，而且會牽涉和引起大量情緒因素。過早地打破眼下的平靜，即使能節省部分管理成本，在無形中卻也消除了潛在助力。

企業家們必須在重組企業時明白，即使已經陷入困境的企業也不會一無是處。如果部分員工依然愿意付出更多努力，從客戶需求著想，竭力提前完成工作。這時就應該獎勵這種行為，從而在公司內部提倡以客戶為中心的模式。這種在困境中仍能堅持的發光點，就是新架構的基石。

因才設崗，量身定制

沃頓是智慧與務實之人，他有效地把美國家族企業傳承的兩大特征融合在一起，即把子承父業與引入職業經理人有效地融合在一起。美國企業史學家艾爾弗德·錢德勒（Alfred D.Chandler）曾指出，管理職業化程度的差異是美、英國際競爭力差距的重要原因。這一結論同樣適用于中國家族企業的傳承。

中國家族企業大多失敗的主要原因是金錢拜物教，而不關注企業成長的核心，忽略對人的尊重、對人力資本的尊重、對非家族成員的尊重。明智的家族企業家會讓社會人力資本有效地融合，發揮團隊管理的最大能量，并靈活的調整崗位權限。

有些家族企業家會熱衷談論政府監管政策、市場供應狀況，客戶需求改變等問題，但這些都是家族企業自身無法控制的因素。與其迷失在這些難以解決的問題中，不如專注可以控制的調整。如果企業生產的消費產品是面向國際市場的，或許可以首先設立單一的全球營銷架構，負責品牌決策、使用指導等，這樣會更有效開拓國際市場。

此外，企業經營轉型中最大的誤區或許就是找尋“最佳經營模式”。借鑒競爭對手的模式可以找出需要警惕的問題，但缺點在于泯滅企業自身獨特性。

比如現有兩家規模相當的銀行，其中一家主打低成本網絡銀行服務，主要吸引年輕客戶；另一家則服務于當地社區，主要客戶都是較為年長人士。顯然，前者會更著重投資最新金融科技，目標是讓網絡體驗更接近面對面服務；而后者則強調分行經理們同當地企業間的關系。這時，企業成功的關鍵就在于獨特的競爭優勢。即使需要參考成功家族企業架構，也要挑選多家同自身目標相近的成功企業，綜合各自成功因素。

就像削減企業管理層級，自然可以加速資訊的傳遞并普及責任制。但是扁平的企業架構也會限制自下而上的信息回饋。在軟件開發企業，員工需是具有特殊才能的專業程序員，因項目經理需要更為頻繁的做出更多決策。家族企業要想實現獨特的經營策略，就要量身訂制配套的企業架構。

與此同時，企業負責人需關注人事結構及資訊傳遞流程等硬性的指標。即使企業規范準則、義務承擔、思考模式及內部聯系等因素偏向軟性，其實更是達成經營目標的關鍵因素。這對于高科技企業更為重要，創新性的工作天性，加上更多跨部門的合同，需要打破剛性的管理模式，更為彈性的決策模式。

發展適應企業架構的企業文化

沃頓百年家族企業的傳承是超越企業家、超越產品、超越技術、超越財富的傳承，它是組織的傳承、機構的傳承、價值觀的傳承。

在他們看來，家族企業經營架構如同計算機的硬件部分，企業自身的文化則是讓這些硬件順利協調運作的軟件。因此，為了克服企業架構中“恐龍級”的信息流程問題，沃爾瑪發展了諸如“尊重每位員工”、“追求卓越”以及“有智慧的行動”等豐富的企業文化。

《沃爾瑪王朝》的作者羅伯特·斯萊特認為：沃爾瑪之所以能夠延續輝煌，完全得益于其公司創辦人制定的“尊重個人，服務顧客，追求卓越”的企業文化與經營理念，并在歷屆領導者中成功傳承。

其實總結下來，家族企業傳承成功多半奠基于無形事物之上：信仰、想法，與看不見的理念，這類特殊的無形資產。如同美國的建國英雄，是國家治理的制度設計者，而不是治理國家的操盤手。

那些獲得巨大成功的家族企業，都是在不斷檢視、調整自身文化。原因很簡單，企業面臨的外部挑戰不斷改變，來自企業文化的源動力，就是企業順利實施新型策略的最大幫助。

創立40多年的美國西南航空公司，在幾乎所有大型同業都經歷過破產重組困境之后，他們依舊屹立不倒。就是因為它們堅持著雇員第一，對乘客和投資者關注的原則也從未動搖，而且不管是具體的服務方式，還是企業內如何傳遞信息的軟性模式，卻在不斷的更新。

企業文化改造的成敗關鍵往往也在于少數關鍵性行為。就有亞洲的銀行業者，在業務快速擴張之后成為涉及多元文化的跨國銀行。這時，銀行急需形成可以服務不同國家客戶的新型企業文化，但他們只提出三個行為原則：提供額外幫助取悅客戶、按表現而不是年資考核，以及工作中相互支援。從此，一線行員更愿意主動聯系其他部門同事，幫助解決客戶問題，客戶滿意度隨之提升。

企業文化中談到的使命感、動力或是價值觀，大多會落入抽象概念。很多員工對于企業文化的無感，就是他們不知道該如何把這些聯系到日常的工作中。有企業顧問在幫助石油公司設計降低運營成本時就提出，直接把價格貼在各種設備和耗材上。工人們和基層經理們可以直觀的計算出是要更換，還是維修各類生產設備。之后，公司又重獎出自一線員工們的節流方案。這一行動立刻讓關注成本蔚然成風。

已經有大量的實例證明，企業文化的改變并非單純依靠人力資源或是行政管理部門的推動。任何企業中總有一些沒有頭銜，但影響力非凡的意見領袖。找出這些意見領袖，讓他們和各級管理層協調一致，共同推動企業文化的改變，才是最有成效的方式。

辦理家族企業，利潤是生存的必要條件，如同人體需要氧氣、食物、水與血液一樣，但對家族企業傳承來說，這些東西不是其生命的目的。家族企業傳承的意義不僅僅在于創造長期的利潤，還在于將無形資產融入其中。