守業的二代者

面臨家族財富和權力更迭，家族企業的傳承與轉型開始進入“變盤”的時間窗。對于二代的守業者來說，這個創新的過程面臨著諸多的風險與挑戰，他們不僅要有膽識與魄力，還需要有情商領導力。

1.守業者的成與敗

創業容易守業難。對于富二代來說，守業的秘訣在于不斷創新。他們不僅要具備一代創富者的創富能力，還要守得住來之不易的財富，只有懂得攻防兼備，使家族企業才能守成有道。

“我沒有一般中國人一定要子孫繼承事業的想法，但是，我也會給他們機會，給他們創造繼續發展的良好條件。”香港巨富李嘉誠在一次媒體采訪中這么說過，如今，大兒子李澤鉅已繼承了他的“皇位”，而小兒子李澤楷則成為了一個明星投資人。李家的成功交接，在“創一代”里被奉為了經典。

有人評價，李嘉誠對于兒子們的培養，是清醒和絕情的。當兒子們以優異的成績從美國斯坦福大學畢業想要來到父親的公司施展才華時，卻被無情地拒之門外。二人不得不離開中國香港，在加拿大開始白手起家。也正是李嘉誠的這種“無情”，培養出了新一代的商業巨星。但是顯然，李家的成功并沒有成為一個普遍現象。

山西前首富李兆會，在22歲時因父親意外身亡而放棄澳洲留學，回國子承父業。這位80后的接班人，在掌權11年后令海鑫鋼鐵集團迎來破產重組的命運。當鋼鐵行業遭遇寒冬之時，李兆會的逆勢擴張之舉，最終導致公司資金鏈斷裂。很多人說李兆會“不務正業”，因為比起父親留下的鋼鐵產業，他更喜歡資本市場的股權投資游戲；同時，家族成員間的內斗也一直沒有停止；多方因素之下，昔日的龐大“帝國”轟然倒塌。

海翔藥業創始人羅邦鵬花了整整40年時間，讓一家鄉鎮企業成為了上市公司。而他的兒子羅煜竑，僅僅花了4年，便將這個公司的控制權拱手轉讓給了他人。有傳言稱，羅煜竑沉迷于賭局，被人在澳門賭場設了“圈套”；也有人說因為決策失誤，令公司業績一敗涂地。

無論哪一種，當未來五年內家族企業傳承的高峰期到來時，富爸爸們希望自己的孩子成為李澤鉅？抑或是羅煜竑？答案也是顯而易見的。

2.失敗者的共性

與辛苦打拼的創富者一代相比，富二代的生活環境相對優越。但溫室成長的二代們，即使有能力和見識，就能扛起接班的重任嗎？創一代們在怎樣培養接班人的問題上，也是煞費苦心。創業度勢而守業有道，《CM華夏理財》為此采訪到了中歐首善財富管理研究中心的陳浩先生。

“首先需要搞清楚的問題是，創一代希望自己的孩子將來要扮演什么樣的角色？”陳浩如此表示。擁有者、決策者、經營者是繼承人未來在公司內可能扮演的角色，是要三項選一還是有重疊？這是要區分清楚的，從而采取不同的教育方式及培養策略。

在陳浩看來，現在中國教育普遍存在的問題就是發展方向“變軌”，這將會直接導致家族業務滿盤皆輸。

近年來創業成功的概率偏低，這對于二代接班人的守業者來說，其實就是一個創新發展自身的過程，但也蘊涵著極大的風險與挑戰。通過教育、培訓、教導等方式對二代進行規劃，會有較好的發展軌跡。

“其實，作為二代接班人，根本的定位是商業領導者的角色，發揮的是戰略功能，任職董事會的主席，兼任或不兼任總經理均可，主要還是衡量其個性與天賦是否符合擔任這兩個角色。”陳浩說。

對于二代繼承家族企業，創一代在做相關決定的時候必須清楚準則：商業目前發展階段成功所需要的元素要與家庭成員的興趣、能力相吻合。不僅不可以假設第二代的興趣、優點、能力，而且要對商業需求進行一個全面評估。

成功培養一位企業接班人并非易事。當二代接班人扮演領導者的角色，他們的決策力、執行力和凝聚力，關乎著整個企業的發展和戰略布局，而這與領導者的情商有著極大的關系。有調查顯示，中國內地企業員工中，有85%是因為自己處理不好與領導的關系而離職，對于繼承人的情商培養，也應盡早提上日程。

總裁情商領導力體系首席導師張顧嚴表示，比起外企完善的制度和規章，國內的企業人都是“社會人”，他們更注重“情感”。智商高的領導者可以讓企業活下來，而情商可以讓企業活得更加精彩。

3.成功取決于態度

“富二代”一詞，雖然在國內剛出現時帶有一定的貶義成分，但隨著部分能力強的二代將家族企業打理得有聲有色，這種偏見也慢慢消失。二代們通常把家族事業當做“投資事業”發展，運用留學的國際視角，走出一條創新型的發展之路。

“二代的教育方向應該從‘如何做好投資’切入，迫使他們認真、本質化地研究公司治理，進而再研究家族治理，家族財富的持續化創造與穩妥的保值策略。”惠裕家族智庫創始人Tiffany女士如是說。

一般來說，成功的接班人有這樣的共性：了解家族業務，喜歡商業化環境，極具領導力。

作為魚躍醫療的少東家，走出大學校門時，就已坐擁5億財富。在他16歲的時候，他向父親借款開始持股魚躍，并且學習公司的業務，隨后的兩次增資都有他積極參與的影子。相關人士預計，他將成為新財富500富人榜里最年輕的富豪。

由于具有外界工作經驗和海外教育經歷，二代已經獲得非家族員工、供應伙伴、客戶以及其他家族成員的尊重并有一定威望。他們所需要兼備的就是高情商，容納企業中的團隊，善于利用高管團隊中的非家族成員的能力來做好家族企業。

其實，不少優秀的“二代”的品質其實和父輩們幾乎相同，當中不乏能夠展現出優秀企業家精神的孩子。然而，他們在“傳承”的過程中，往往會遭遇方法論、不同個人視角、情感偏見等因素的矛盾，導致“讓權”與“接班”過程的不順與風險，這往往會帶來或多或少的損失，甚至失敗。

放眼國際，特別是歐洲與美國，守業成功往往不局限于公司的傳統業務的發揚光大，而是側重在不同商業環境下的業務發展與治理，是否能夠持續地獲得經濟利潤。需要明確的是，公司不能代表一切，家族才是全部。