論企業員工績效管理對策分析——以浪潮集團有限公司為例

【摘要】：績效管理在人力資源管理系中占據著核心的地位，發揮著重要的作用。它與人力資源管理系統中的其他環節的關系緊密相聯。本文擬對浪潮集團有限公司進行實證研究，揭示當代企業績效管理的現狀，并找出原有績效管理制度的不足及其存在的原因，進而總結改善出績效管理的對策。

【關鍵詞】： 績效管理;浪潮集團;績效考核

在經濟飛速發展的現代社會，擁有有效的績效管理系統是一個企業實現經濟騰飛的必要和先決條件，是每一位成功企業家的共識。我國企業也不例外，想跟上國際化的腳步，發展壯大，增強核心競爭力，實現有效的績效管理是必須的。

本文擬對浪潮集團有限公司進行實證研究，揭示當代企業績效管理的現狀，找出原有績效管理制度的不足及其存在的原因，從而找出改善績效管理的對策。

一、浪潮公司績效管理現狀及分析

1.公司人力資源現狀

由于浪潮集團屬于特殊的IT行業，人員結構不同于一般企業。浪潮的擇才原則是以崗位需求為依據，雙向選擇，嚴格考核、擇優汰劣、兼顧發展。浪潮所需人才需要具備三個基本條件，堅實的專業基礎，良好的團隊精神和持續的學習力。浪潮集團人力資源結構中，專業技術人員多;高學歷者多;年輕化：流動性高;經營管理與服務保障人員少。知識型員工需求較高，并且多元交錯。浪潮集團的人力資源結構決定了績效考核的多因性、多維性、動態性。

2.公司現行績效管理體制

（1）考核內容：浪潮集團對知識型員工的績效考核主要內容包含三方面：工作績效、綜合素質與滿意度。

（2）考核指標：浪潮集團的考核指標力求明確、具體、有挑戰性同時現實可行，并且切合公司的戰略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。

（3）考核方法：

考核必須公平、操作性強，由最了解知識型員工的經理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與。下圖為浪潮集團知識型員工績效考評考核指標的制定方法。

3.公司績效管理體制存在的問題

通過對浪潮集團績效考核的調研分析，我們發現浪潮集團對員工的績效考核還不完善，評價中如上下級評價差距過大、評價沖突、指標體系不科學等現象普遍且嚴重存在著，具體表現為：

（1）績效考核的出發點是對員工的過去績效進行評價，而非績效的提高與改進，違反了“以人為本”的管理思想。（2）績效考核指標體系不全面，過多的注重“德”的考評，由于浪潮集團所處的特殊行業，員工業績難以實時考核。（3）評價體系有效性檢驗、體系動態調整等方面沒有深入的研究，評價方法過于主觀，如自律性、責任感不能確保評價體系的科學有效，評價的不準確、不公正造成了考評者與被考評者之間、管理者與員工之間、員工之間的沖突與猜疑。（4）績效考核指標繁多、過程復雜，沒有專門的處理工具，耗費了大量的楷力，績效管理成本高，且效果不明顯。

二、浪潮集團員工績效管理優化設計

一個完善的績效管理體系設計需遵循完整性、目標導向性、參與性、持續溝通原則。績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段。應具備：

（1）合理設置公司績效考核周期

考核為月考核與年考核。考核應于周期末開始，除申訴外，月度考核應在每月25日開始（遇節假日提前），五個工作日內完成。年度考核應在每年12月20日開始，十個工作日內完成。對中高層管理人員采取年度考核方式。

（2）正確選用考核方法

公司對績效考核方法沒有進行統一規定，而是制定了適用、方便、節約、高效的原則，由各基層單位因地制宜、因勢利導，靈活選擇。但在公司本部和試點子公司，要求綜合運用關鍵績效指標、360度考核法。

（3）合理確定考核者和被考核者

公司原有的考核制度中，考核者僅僅是被考核者的直接上級，這種考核方式所得的信息面較窄，難以保證考評的客觀性和公正性。工作是多面的，工作業績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。因此，首先我們在進行考評設計的時候，需要引入360度考評。

（4）對考核者進行培訓

公司在進行年度績效考核前要組織專門的培訓，培訓分為三大塊。一是全體員工的培訓;二是部門主管的培訓;三是考核工作人員培訓。

（5）建立全面有效的溝通機制

部門主管每季度必須與每位員工進行一次正式的績效溝通，溝通采取面談的方式，面談后要做好溝通記錄，由主管和員工共同簽字確認。

1.公司員工績效考核指標的改進與完善設計

考核指標即對考核對象考核時的不同角度、不同方面進行的目標導向。對員工的考核指標包括績效指標、能力指標、態度指標。浪潮公司現行績效考核制度只對不同考核對象采取同種績效考核表顯然是不合理的。現針對其存在的問題進行如下完善設計：

首先，確定其考核對象，分為中高層管理人員和普通員工。

其次，對普通員工采取原有的績效考核標準進行考核。

第三，對中高層管理人員的績效考核標準設置：

2.公司績效反饋的改進與完善設計

（1）引入申述機制

被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，采取書面形式進行申訴。考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構，原則上申訴材料及申訴報告上交人力資源部，由人力資源部負責協調、處理，不能協調、處理的上交考核管理委員會處理。考核管理委員會的處理意見即為最終決定。

（2）反饋考核結果

績效反饋應該在考核結素后十日內完成。公司在年度績效考核完成后，要求部門主管組織績效通報與分析會議，并與每位員工單獨進行績效溝通，向員工詳細反饋考核期內的工作績效情況，與員工一道制定下一周期的績效改進計劃。人力資源管理部門還要與績效標兵進行深度匯談，共同制定培訓開發計劃，以促進優秀人才的健康快速成長。

三、結論

本文通過對浪潮公司進行實證分析研究，發現并指出其原有績效管理制度存在的問題，結合國內外績效管理理論的先進思想，進而設計出一個較為完善的符合華興公司目前企業發展狀況及人力資源情況的績效管理制度。

新設計的績效管理制度更加體現了“以人為本”的觀念，在績效考核制度的設計上，完善后的考核體系更具針對性，能根據不考核對象，指定不同考核指標。并且，在考核人員的選拔、培訓方面，完善后的績效管理制度也充分體現出了人性化設計的特點，從多個層面對員工進行考核。最后，完善后的績效管理制度引入申訴機制，加強溝通反饋建設，這使得整個績效管理體系有更好的彈性，能及時對出現的問題作出解決。

參考文獻：

[1]胡睿.我國高校績效管理研究的文獻分析[J].教育理論與實踐，2011（10）.

[2]柳麗華.企業知識型員工績效管理研究[D].山東大學，2006.