許慶瑞：全面創新 勢在必行

本刊記者/劉紅偉 王圣媛

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許慶瑞：全面創新 勢在必行

本刊記者/劉紅偉 王圣媛

人物簡介：

許慶瑞，技術創新與管理學專家，中國工程院院士，現任浙江大學教授、博士生導師，長期致力于技術創新與管理方面的研究。1951年畢業于上海交通大學工業管理工程系，1961年到浙江大學電機系任教。在浙江大學電機系一個教研室的基礎上，他創辦了浙江大學管理系，擔任第一任系主任，并建立第一個管理工程碩士點。上世紀八十年代，他受中國科學院派遣赴美進修，回國后，在國內首次提出“技術創新管理”的概念，并率先跨入創新管理、管理工程領域的教學和研究，開拓了我國技術創新管理新領域，提出以企業為主體，“二次創新—組合創新—全面創新”的理論體系，得到國際創新專家及企業的驗證與應用。1990年出版我國第一本有關技術創新學科的著作《技術創新管理》。其著作《研究與發展管理》和《技術創新管理》均是國內該領域的第一本專著。上世紀90年代中期，許慶瑞在國際上率先提出技術創新的組合模式。世界著名技術創新專家、麻省理工學院愛德·羅伯茨教授對此作出了高度評價。2002年，許慶瑞將組合創新理論升華為全面創新管理理論，被認為是當今創新管理研究的重大突破，受到惠普、海爾、寶鋼等國內外著名企業的認同。

創新改變中國，創新改變世界。

習近平總書記曾在講話中指出：“創新是國家和企業發展的必由之路。我國能否在未來發展中后來居上、彎道超車，主要就看我們能否在創新驅動發展上邁出實實在在的步伐。” 實施創新驅動發展戰略，推動全面創新，是我國適應全球范圍內新一輪科技革命和產業變革新趨勢的必然選擇。

在“變”是“惟一不變”的今天，創新日益成為企業在市場競爭中取勝的利器，并受到眾多研究學者和企業家的關注。推動全面創新，固然離不開全面創新的管理。加強全面創新管理的研究，日益成為深入實施創新驅動發展戰略的應有之義。

什么是“全面創新”？什么是“全面創新管理”？“全面創新管理”有哪些內涵？“全面創新管理”與傳統創新管理范式有哪些異同？“全面創新管理”如何具體實施？帶著這些疑問，本刊記者對我國技術創新管理理論的重要開創者和奠基人、我國管理科學領域的重要開拓者，中國工程院院士許慶瑞教授進行了專訪。

何謂“全面創新管理”？

一百多年前，“創新理論”的鼻祖、著名政治經濟學家熊彼特給“創新”下過一個這樣的定義：“創新是生產要素的重新組合”。

生產要素，是經濟學中的一個基本范疇，主要是指進行物質生產所必需的一切要素及其環境條件。一般而言，生產要素至少包括人的要素、物的要素及其結合因素。然而，隨著社會經濟發展的日益深化，生產要素的內涵也開始變得日益豐富，新的生產要素如現代科學、技術、管理、信息、資源等進入生產過程，在現代化大生產中發揮著各自應有的作用。

“全面創新”，顧名思義就是“與生產過程相關的各種生產要素的重新組合”。

“‘全面創新’內涵極其豐富，包括技術創新、管理創新、組織創新、要素創新、戰略創新、市場創新、文化創新、制度創新、社會創新等內容，具有創新主體的全員性、創新內容的全面性、創新范圍的全時空性、創新聯系的協同性和創新體系的開放性等特點。”許慶瑞介紹。

據許慶瑞介紹，創新理論的發展大致經歷了“傳統創新理論—組合創新理論—全面創新管理理論”三大階段。其中，傳統創新理論以單一創新為主，強調技術創新的重要作用；組合創新理論以組合創新為主，重視技術、組織、文化與制度協同創新。

“全面創新管理”理論，正是在這樣的背景條件下產生的。

從1998年開始，許慶瑞等對全面創新的規律進行探索，在總結國內外最新創新理論及我國大量企業經營管理成敗的經驗教訓的基礎上，首次從理論上系統地提出了企業經營管理的全面創新規律：“企業為適應環境的變化，必須建立以企業戰略為導向，持續地開展以技術創新為中心的全面創新，培育和提高企業的技術創新能力。”他們同時指出，全面創新管理的核心要點是“一個中心，兩個基本點”，即“以技術創新為中心，以組合創新和技術與創新能力為基本點”。

2001年，許慶瑞等在其編著的《企業經營管理基本規律》一書中首次提出了“全面創新規律”的概念，“全面創新管理”理論正式開始萌芽。

2002年10月25—27日，以“21世紀的技術創新與技術管理”為主題的第三屆技術創新與技術管理國際研討會(ISMOT’02)在浙江大學召開。ISMOT國際學術會議從1995年開始，每兩年舉辦一次，是創新管理領域的國際盛會，現已成為我國技術創新與技術管理領域中最具規模和水平，并在國際上較有影響的重要國際性學術盛會之一。

會上，許慶瑞等正式提出了“全面創新管理”的概念，理論框架等，引起了國內外與會學者的廣泛關注。隨后幾年，許慶瑞等在此基礎上對“全面創新管理”的各種創新維度、相關要素及協同關系進行了開展了廣泛的理論研究與實證研究。

“‘全面創新管理’理論是一種創新管理新范式，是傳統創新管理、組合創新管理的進一步發展，是日益激烈的市場競爭與創新管理理論發展共同作用的結果。它強調各創新要素的協同匹配，要求企業能迅速地組織和整合內外部資源以更有效的方式進行創新，以滿足市場和企業發展的要求。”許慶瑞表示。

“全面創新管理”有哪些要旨？

進入21世紀，國際國內競爭環境發生了深刻的變化，企業創新管理的內容及方式也日益呈現出全面性和復雜性的特征。

“破解企業決策速度與創新速度與實際能力間的矛盾需要突出；知識空前廣泛分布下應對國內與國外創新資源整合的實際能力需要突出；技術與非技術因素之間的不協同所帶來的協同全面創新需求需要突出。”

許慶瑞以三個“需要突出”的形式，對當前企業技術創新普遍面臨的挑戰做出了概括性總結。

“企業的許多技術創新項目沒有取得成功的一個重要原因，就是因為他們的技術創新缺乏與組織、市場、文化、制度等非技術因素方面的創新相協同、相匹配。其根本原因是缺乏在先進的創新管理理念下進行科學有效的創新管理，導致技術創新缺乏系統性和全面性。”許慶瑞認為。

“全面創新管理”理論，就是對企業創新管理的全面性規律的總結。

許慶瑞表示，“全面創新管理應該以培養核心能力、提高持續競爭力為導向，以價值創造增加為目標，以各種創新要素（如技術、組織、市場、戰略、管理創新、文化、制度等）的有機組合與協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新、事事創新、時時創新、處處創新。”

他進一步將“全面創新管理”范式的內涵概括為“三全一協同”—全要素創新、全員創新和全時空創新，實現各創新要素在全員參與和全時空域范圍內通過全面協同。

其一，全要素創新。全要素創新是指創新需要系統觀和全面觀，需要包括技術（產品、工藝及其組合）與非技術（戰略、文化、組織、制度等）在內的要素協同創新，并創造有效的創新工具和良好的創新機制，進一步激發和保障所有員工的創新活動。

其二，全員創新。全員創新是指創新不再只是企業研發人員和技術人員的專利，而應是全體員工共同的行為。在激烈的市場競爭中，企業只有充分發揮從管理、研發、銷售、生產、后勤等在內的所有員工創新的積極性和主動性，充分挖掘員工的創新潛力，實現全員創新，才能持續有效提高創新績效。

其三，全時空創新。全時空創新是指企業在信息網絡技術平臺上，實現創新時空觀的全面擴展，力求做到全時、全地域創新，讓創新時時刻刻都在進行，處處都在創新，永不停歇，做到24/ 7創新（即每周7天、每天24小時都在創新）。

其四，全面協同。它是指個創新要素在全員參與和全時空域的框架下進行全方位的協同匹配，以實現各自單獨所無法實現的“2+2＞5”的協同效應，達到促進創新績效的目的。

許慶瑞表示，“全面創新管理”不是對原有創新管理理論和方法的歸納集成和簡單的延伸，而是一次具有革命性的突破。它改變了原有的基于機械觀、線性的創新管理思維方式，而是將生態觀、復雜系統理論作為其理論依據和出發點。

“無論是從其理論基礎、目標、戰略、結構、要素、時空范圍，還是管理風格等方面，‘全面創新管理’都與傳統的創新管理范式有著本質的區別。二者之間最大的區別就是，‘全面創新管理’突破了以往僅由研發部門鼓勵創新的格局，突出了以人為本的創新生態觀，使創新的要素與時空范圍大大擴展。”許慶瑞認為。

許慶瑞（中）與學生們在一起

怎樣做到“全面創新管理”？

“全面創新管理理論與企業實踐有很深的淵源。” 許慶瑞表示，當前國際上部分企業已經開始了“全面創新管理”的實踐，如3M、惠普、美國西南航空公司等。可喜的是，我國部分先企業也已經開始了“全面創新管理”的實踐探索，海爾集團、寶鋼集團就是其中的典型代表。

“從傳統創新管理向‘全面創新管理’的轉變是知識經濟時代企業面對激烈的市場競爭和用戶需求的日益多樣化、個性化挑戰的必然選擇。”如何幫助企業實現“全面創新”，成為擺在許慶瑞及其團隊面前亟需解決的問題。

為此，許慶瑞帶領他的團隊，對海爾集團、寶鋼集團、惠普公司等國內外知名企業進行實地調研及考察，總結出眾多優秀企業在創新管理方面的通行做法和成功經驗。從他們的研究得知，盡管企業的創新管理模式各不相同，但它們都體現出創新的全面性、全員性、全時空性、協同性和開放性的特點。

“那些優秀企業的創新既包括技術創新，也包括非技術創新，涉及所有的創新要素，而且特別重視技術創新與非技術創新之間的協同；每一位員工都是創新的積極參與者，每一個職能部門都是‘創新源’，而且各職能部門之間界面友好、互動頻繁、協同運作，從而為‘全面創新’提供了人員和組織保障。”許慶瑞饒有興致地介紹。

同時，那些優秀企業同外部相關組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機構、供應商和客戶等）的聯系非常密切，這一方面使它們能夠及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息；另一方面也使創新風險大為降低，創新成功率顯著提高。

“目前，我國大多數企業技術創新能力薄弱，仍處在傳統的創新管理模式下，沒有從根本上意識到全面創新管理的重要性和緊迫性。”針對多數企業全面創新的現狀，許慶瑞建議：

第一，企業要創建界面友好，協同運作的創新信息網絡，使得創新信息能及時、有效傳遞和共享，做好“全面創新管理”實施的基礎和保障；

第二，企業要以技術創新為中心，戰略創新是方向，組織創新是保障，市場創新是途徑，制度創新是動力，文化創新是先導，協同創新是手段，實現技術與非技術協同創新，達到企業整體創新最優，提高企業的效益；

第三，企業應當通過員工培訓、崗位輪換、專利申請等制度創新形式，鼓勵每個員工創新，提高全民創新的積極性；

第四，掌握專有技術、有權威、有學識、勤學習、有領導能力的領導在創新中應當發揮主導作用，使領導成為實施“全面創新管理”的關鍵力量；

第五，企業與外部的創新源保持密切聯系，及時、快捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創新風險，提高創新效率；

第六，采用召開內部和公開會議等形式使各種創新不斷相互交流，以便各種創新協同；

第七，提倡人人、處處、時時創新的企業文化，樹立人人爭創新，事事要創新的氛圍，并從組織管理制度上保證人人都是創新主體。

“推行全面創新管理，勢在必行。”許慶瑞最后告訴記者：“盡快掌握‘全面創新管理’的內涵，并付諸實施，是企業盡快縮小與國際先進企業的差距，提升自主創新能力，進而保持持續競爭優勢的重要途徑。”

許慶瑞在授課