在媒體融合大勢中實現“無障礙對接”

梅文慧

20世紀80年代，美國學者提出了媒體融合理念：各種媒介呈現出多功能一體化的發展趨勢。隨著全球媒體融合發展的步步深化，“一云多屏”的媒體大融合生態在我國已然形成?；蛟S當前融合發展過程中還存在“融而不合、合而不融”的現象，但融合大勢中的媒體形態與格局已有顛覆性改觀，印證了美國著名媒介學者亨利·詹金斯所言：“不管我們是否準備好了，我們已經身處融合文化之中！”首當其沖的傳統媒體要做的是順應發展規律，主動與新興媒體融合，并務實對接相關層面。

發揮與技術、資本的對接效應

詹金斯在其名著《融合文化：新媒體和舊媒體的沖突地帶》中闡述了五個方面的媒體融合：“技術融合、經濟融合、社會或組織融合、文化融合和全球融合”。數字技術打破媒介壁壘，成為媒體融合的首發之勢，而技術革新同時需要投入資金、對接資本。媒體融合初期不同程度實施了傳媒與技術、資本元素的對接，開始重塑媒體格局。在新一輪深度融合中，應促進技術創新與金融創新的深度融合，進一步發揮媒體與技術、資本的對接效應，讓技術推著媒體走，讓資本帶著媒體飛。

技術對接層面。新技術日新月異，媒介不斷擴展出微博、微信、微視等新形態。移動互聯網與大數據等新興技術成為傳媒業轉型、跨界融合的重要推動力，借助多屏交互傳播技術，不同介質在一個大平臺上衍生大量客戶端，在融合傳播中實現技術共享與孵化效應。在這一意義上，誰擁有自己獨特的技術專利與王牌軟件，誰就在市場需求與功能開發上領先一步，從而以新技術引領新產品，新產品創造新供給。

資本對接層面。媒體對接資本的能力，直接關系到媒體自身的生存與發展。在國家撥款不足的情況下，媒體通過兼并重組、參股控股、交易轉讓、租賃出售等途徑進行優化配置，擴張資本規模，融合發展中大膽探索國有傳媒業的投融資模式，提高傳媒集團抗風險能力。有實力的媒介集團通過直接上市、買殼上市、合作經營、合資并購等戰略手段，更好地實現資產保值增值。

在大融合中實現深度對接

技術對接、資本對接作為共識，已在初期融合階段產生效應。除了技術與資本兩大方面的基本對接外，創新實現媒體與其他相關層面的有效對接尤為關鍵。在深度融合的系統工程中，找準融合點、整合資源面、牽手對接方，以融合思維拓展媒體可持續發展的空間。

對接地方資源。媒介融合不僅是媒體之間融合，也是與本土的充分融合。立足地方特色，利用地方政策優惠、地緣資源優勢，深度融入區域發展。湖南傳媒業發達，融合發展的文化底蘊濃厚，人才優勢明顯，政府支持力度大……幾大傳媒集團充分利用這些優勢，率先轉型、創新，打造了有影響力的大傳媒品牌。與此同時，湖南各市州區域間相對連結度不高，傳媒行業與本土教育產業、信息產業、實體產業之間的對接與融合度也有待加強，這都是下一步著力的重點。

對接域外市場。輸出多元化跨區域的傳媒融合產品，促進新老媒體抱團出海，加強國際傳播力量，是媒體融合的重要使命。通過內容與平臺資源的跨界整合與多重增值，形成定制化與多元化統一的國際商業模式。這方面，湖南衛視值得點贊，做到了內外有別，從節目內容源頭控制IP交易。對內，緊握本臺獨播劇場和王牌綜藝節目資源，將內容資源集中投放在芒果TV上。對外，積極開拓域外市場引進國外節目版權，進行本土化改造。從市場版圖看，傳統媒體與新興媒體顯然不是統一的市場，傳統媒體難免局限于行政區劃之中，新興媒體則能夠相對快捷地融入域外市場。如何消除市場壁壘，打通國際市場是媒體融合的當務之急。

對接新老用戶。用戶生成內容，被動的“受眾”已變成自主的“用戶”，并以彼此間的連接互動參與媒介內容的生產和傳播。如何爭奪用戶？這是媒體融合發展的關鍵問題，用戶的大數據信息是無盡的財富源泉。傳統媒體要利用權威信息及社會公信力資源，鞏固老客戶，帶動新客戶，同時審時度勢，細分市場，基于新媒體“用戶體驗”的市場邏輯，打造以用戶為核心的融媒體。中南傳媒集團旗下的《快樂老人報》，能夠逆勢增長發行量超過200萬，就是緊緊抓住老年人的閱讀習慣，在內容、字體上做文章，以細節服務取勝。在了解客戶基本情況的基礎上精確推送，與用戶共鳴，拓展資源面，提高滲透率，共創最大價值。

消解制約融合發展的對接障礙

媒介深度融合的進度與效度不盡人意，存在著一些根深蒂固的對接障礙。阻礙媒體融合的實質性進展有兩大方面：一是規則及管理體系固化；二是融合新人才遭遇瓶頸期。傳統媒體還需要跨越融合過程中的各種障礙，通過以互聯網為主導的新興媒體實現全媒體應用的無縫對接。如何消除障礙，成為媒體融合突圍攻堅的重要節點。

順應互聯網邏輯，打破固化的管理體系。媒介融合歸根到底是改觀念、換規則，把控統一的政策及多元化規制的“度”，不能過于厚此薄彼、顧此失彼。試想20世紀的管理辦法，如何管好21世紀的新媒體？融合后所呈現出來的傳播領域新格局、新態勢如何對接新規則，這是無法回避的根本問題，必須在融合大勢中完善現代傳播管理體系。受到固有思維與管理模式的局限，現階段管理體系問題制約著地方媒體的融合發展，管理上“堵”多“疏”少、“收”多“放”少。機制上沒有為媒體的發展問題減負解困，集團化改革也沒有解決根本問題，這需要真正建立能夠全面適應市場規則、經營機制及法人治理的管理機制，對不同媒體分類管理，有效整合和配置資源，實施優勝劣汰的績效管理。

留住合格人才，為媒體融合建立人才數據庫。媒介融合語境下，媒體從生產方式到管理營銷上都對媒體創新人才提出了更高的要求。而現階段媒體隊伍結構不完善，難以形成人才梯隊。優秀人才流失，留下的部分媒體人對媒體融合缺乏內動力，只是被動應付，上面沒有擔當，下面不敢作為，處于不確定的焦躁狀態。傳統媒體組建新媒體初期，除了抽調少量業務骨干外，隊伍基本來自剛畢業的大學生。新媒體這一邊緣性產業的從事者，大多需要自己掙錢過日子，很難全情投入其中，趕不上融合創新的快車。

技術與資本、市場與政策是我國媒體融合發展進程中相互交織的主要力量，傳媒結構、政治策略、盈利模式、管理體系等多種邏輯的有機協調，有助于實現技術、資本、區域性資源、人才等各方面的無障礙對接。媒介融合不僅是某一網域的終端延伸，不僅是媒介之間的簡單整合與對接，而是讓媒體在舉國上下的期待中、在深度融合的契機中做大做強，構筑有國際影響力的新型媒體集群。麻省理工學院媒體實驗室的創始人尼古拉斯·尼葛洛龐帝曾用“廣播和動畫業、印刷業和出版業、電腦業”三個同心圓，來說明媒介技術、媒介形式、媒介經營的融合之勢。當前，圍繞國家利益與媒體發展的核心，各方應該以大局擔當同心向著融合發展，進一步打通兩個輿論場，主導國內外輿論陣地，壯大中國主流聲音。

（作者系湖南大學新聞傳播與影視藝術學院副院長）