設計項目管理體系與運行環境協同建設的實踐探索

文／張婷 熊俊波

設計項目管理體系的建設是一個系統工程，通過配套相關管理制度，與運行環境協同建設，為項目實施創造條件，是提升設計院核心競爭力的關鍵。

目前，中小型設計企業處于“后轉制時代”的業務轉型升級的競爭環境中，傳統的設計管理模式存在項目周期長、客戶需求響應慢等問題，越來越不適應目前設計市場的需求，各中小型設計院紛紛開始探索設計管理的新模式。

設計項目管理體系建設的必要性

提升外部市場競爭力

隨著市場競爭愈加激烈，設計院在品牌和資質的限制下，必須提高業主滿意度，快速滿足業主需求，強化內部管理，鞏固傳統市場，從而尋求細分市場，伺機發展。在市場壓力和擴張動力下，設計院需要通過推行項目管理模式，實行項目規范管理，合理配置項目資源，為項目實施創造條件，這是提升核心競爭力的關鍵。

內部產能擴大的戰略需求

隨著設計院經營業務的增加，內部生產效能無法有效匹配市場的擴大。設計院的長期可持續發展和擴大設計產能的戰略需求，對規范設計項目管理提出了更高的要求，以滿足全國化、規模化的發展以及跨行業技術融合與提升的需要。設計院希望通過積極探索設計項目管理的模式，建設有效的項目管理體系，不斷優化與整合各生產要素，抓住項目管理的關鍵環節，提高設計成品的生產效率和質量，實現生產能力與盈利水平的大幅度提升。

強化內部設計項目管理規范

目前設計院的制度體系主要以質量管理體系為主，偏向于技術，管理過程過于松散且不規范。項目管理過程無法可視化，動態化的項目控制方法與程序化的項目作業流程缺失，項目執行與管理的標準化、可持續化不能形成有效而統一的管理，這加大了各項目之間溝通的難度與成本的協調，項目生產效率無法快速提升。設計院希望通過建立設計項目管理體系，將設計機制流程化、管理規范化，推動管理目標落實以及項目目標的實現。同時將體系建設與人才培養同步，將體系作為人才培養的教材輸入，通過人才培養落實體系運營。

設計項目管理體系與運行環境協同建設的總體框架

設計項目管理體系的總原則是與質量管理體系進行互補，進行管理擴充與完善，以落實設計院戰略、實現項目規范管理為根本，以架構清晰、內容精細、控制有效、指導性強的管理體系建設為目標，結合業務與管理流程，滿足多業務、多項目的管控要求，為設計院項目運營績效提供保障。

結合設計院的現狀，設計項目管理體系的建設是從“圍繞業務戰略目標，以矩陣組織建設與設計項目WBS建設為兩個基本點，以產品實現業務流程為主線，融合項目管理模塊”為依托的基本框架開展的。設計院在設計項目管理體系建設的基礎上配套建設體系運行的環境與基礎，更進一步保證體系的落地應用，如圖1所示。

圖1 設計院項目管理體系及運行環境構建框架

設計項目管理體系建設的基礎條件和要點

矩陣組織模式的導入與建設

設計院承接項目特點包括：項目數量多，多個項目并行，技術相對復雜，需要多部門、多種專業配合，對項目組響應速度要求較高等。業務類型相對單一的小型設計院，應建立專業矩陣組織結構，即在職能部門基礎上建立專業項目管理部門，解決業務管理部門不夠專業化的問題。

建立矩陣式項目管理組織，加強設計院層面的管控與資源統籌調配能力是全面優化組織結構的基礎，也是規避風險的保障。建立項目管理運營的專業部門，針對項目進行控制，以及多項目的計劃控制與資源協調，項目組對客戶和設計院有較快的響應速度，有利于多項目的統籌調度和整體效率的優化，有利于公司平衡多個項目進度、費用和質量，對項目工作實施整合管理等。建立項目管理矩陣組織結構，以項目為單位進行運營和管理，實施項目經理負責制，對每一個項目團隊進行獨立核算和考核，由項目經理負責項目運作和資源調配。

項目WBS與專業分解

項目WBS分解是明確項目范圍的重要手段，專業分解是完成項目的基礎。設計院根據具體的業務劃分以及自身目前的管理現狀需要對各類生產業務進行分類整理，以便形成符合現狀并滿足企業發展要求的產品與服務結構，針對核心產品進行項目的WBS分解與專業分解。項目WBS分解是對項目的業務流程進行梳理，根據主要業務的項目類型，進行項目的任務分解，包括項目、階段、作業等。

構建項目管理體系框架

合理的框架，是建立有效的項目管理體系的基礎。設計院的項目管理體系包括項目管理組織結構、項目產品實現和管理過程體系。項目產品實現過程體系包括項目前期階段、項目策劃階段、項目實施階段及項目收尾階段。每個階段均將項目管理的知識領域、管理過程和項目的生命周期有效融合，項目的各管理要素均包含于該管理體系中，基于設計項目的特性，在項目管理知識體系的基礎之上，增加了設計的工時管理，對于設計工時進行定額積累與管控，便于進行設計進度的合理編制。綜合設計院實際情況及設計項目的特性，突出進度、質量、資源的有效協調，構建項目管理體系框架，如圖2所示。

圖2 設計院設計項目管理體系框架

設計項目管理體系的特色與亮點

以最佳實踐案例為指引的體系內容

設計院體系內容在常規的制度文件、程序流程文件以及模板表單的基礎上，引入大量的最佳實踐案例，指導使用者快速理解體系，使體系使用更簡單。同時通過企業最佳實踐積累，不斷優化設計項目管理體系的實效性和可操作性，從而更加貼近企業的實際情況，體系建設同步更新與優化。

將項目管理向前延伸至項目前期階段參與配合

總承包項目管理體系一般以項目合同簽訂作為項目的開始。中小型設計院的企業管理體系相對不夠完善，市場經營體系與生產體系未完全分開，因此將生產體系往前延伸，將前期市場的項目獲取納入項目管理體系中。項目業務流程從項目前期階段開始，生產團隊配合項目前期商務，并對商務階段提出更高、更具體的要求，明確項目需求，有效指導后續生產，保障項目啟動前的輸入。

注重跨階段的成果驗收，解決跨部門與團隊之間的溝通

市場的精細化與專業化對客戶的需求挖掘和信息傳遞的要求越來越高，從項目前期到項目啟動，跨階段、跨部門的信息移交需要進行正式成果驗收，以確保信息移交的詳細與準確，加強跨部門之間的溝通，從而減少經營與專業生產之間的矛盾。策劃階段的方案評審強調策劃的嚴謹性，重視頂層設計，減少方案的重大變更，給設計團隊降低返工風險，項目管理后期對項目驗收進行明確規定，讓項目有始有終。

凸顯項目啟動與策劃地位，強化項目策劃階段

項目啟動與策劃屬于項目開始初期，相比總承包項目來說，設計項目注重管理的同時更注重技術方案，因此需開展多方案的比選與整體方案的確定。

從技術層面而言，所有項目均要召開項目策劃會，對設計的總體方案開展系統性的評審，避免因出現重大技術問題而導致返工情況，并通過項目策劃階段成果驗收單來跟蹤檢查整改落實情況，實現項目策劃階段的過程閉環。

從管理層面而言，其包含較多的管理內容，針對項目的實際情況，包括項目的費用、進度、風險、利益相關方管理等目標和范圍，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程，落實相關資源等。因此項目策劃階段是項目管理過程中的重要環節，要逐步實現策劃文件的規范化、制度化，不斷增強項目策劃的有效性。

設計項目管理體系的運營環境建設

體系的建設只是開始，設計院的體制改革與管理提升是一套系統的、全面的變革，除了構建與組織機構相適應的模式之外，還必須建立起與之相配套的管理制度，包括：職業化項目管理人才培養、建立薪酬與績效管理體系、設計人員的工時管理、強化項目成本控制、提升項目管理綜合能力等。完善制度環境并充分發揮其有力的軟件支撐作用，確保以項目管理為核心的整個組織架構的有效運轉。

職業化項目管理人才培養

對設計院來說，項目管理的推行是一種全新的知識，員工的意識轉變是推行的基礎，也是最艱難的。管理者需要充分認識到企業內部所存在的問題，以及實行項目管理所帶來的阻力和困難，加強員工的項目管理知識培訓。

設計院以項目專業劃分為基礎，以能力素質模型為依據，以人才隊伍能力建設為核心，重點解決企業項目管理體系所需的員工能力培養和能力發展問題，開展“基于崗位—項目導向—指向績效—熟悉體系”的項目管理定向人才培養，為項目管理在設計院的順利推行和有效實施提供人力資源支撐。

建立薪酬與績效管理體系

以項目管理為核心的管理框架改革，一定會涉及企業內部利益調整或再分配，因此薪酬管理體系的建立成為框架改革的必然。結合設計院的現狀，建立“模擬年薪+獎金”的薪酬機構，同時建立“崗位績效考核+項目績效考核”的矩陣考核模式，解決好員工的激勵問題，充分發揮和調動員工的積極性、主動性和創新性。通過有效的薪資杠桿與績效管控，調整員工的行為，促進項目管理體系的應用。

設計人員的工時管理

設計院的主要資源和成本體現在設計人員的工時投入，資源消耗中工時定額消耗狀況真實反映了設計院綜合的專業技能水平，因此設計院應依據項目WBS體系的建設和標準化任務工作包，建立設計工時定額體系，并依據項目發展變化特征，做好及時優化更新。基于信息管理平臺進行設計人員工時狀況的匯總，并進行設計資源的有效調配，提高設計師的利用率，同時為產值分配以及科學的項目設計、計劃控制、資源分配等打下良好的基礎。

強化項目成本控制

設計項目主要成本是人力成本，結合人工管理的同時，設計院引入全面預算理念，充分授權項目經理財權，秉承項目獨立核算理念，合理控制項目成本，改變傳統設計項目費用不能確切估量、成本無法控制的問題。通過項目獨立核算使項目的經濟效益和團隊效益與個人激勵掛鉤，并將其作為項目考核與產值分配的依據，提升項目成本控制的意識。

提升項目管理綜合能力

任何一次技術革命后，都將帶來新的管理變革。設計院只有保持較強的技術創新能力，不斷推出新的產品和服務，才能引導需求與創造需求，并通過項目方式更好地服務業主。專業技術與項目管理在產品與服務實現過程中互相促進、深度融合、協同發展，才能保證設計院核心競爭力的持續提升。

結論

項目管理體系的建設是一個系統工程，表層上是一種制度建設的體現，實則是一種管理模式的導入。任何合理的管理模式的落地都需要前提條件，通過配套相關管理制度和運行環境進行保障。項目管理在企業的推行，勢必會帶來企業管理制度等各方面的轉變和優化。項目管理的推行，需要企業進行諸多的實踐與不斷完善，是一個長期而艱巨的任務。