李劍和他另外的人生

恰巧

對于那些用規律難以解釋的事情，我們稱之為“恰巧”。

李劍出生在山東臨沂，當語文老師的母親常常在他耳邊念叨的一句話是：—個人啊，最可悲的就是貌不驚人，語不壓眾。 李劍自小就是“孩子王”。孩子王，一種有趣的組織現象。你會發現今天那些關于領導力的培訓其實都是在培養孩子王。孩子們不知道什么理論，他們自發在一起并且最終誕生一個組織“頭目”。頭目的特質無外乎兩點：一是愿意把自己的好東西拿出來分享;二是大家拿不定主意的時候，他堅持自己的意見。就這兩點。

李劍認為是母親給了他最初的商業啟蒙。這個現在已經80多歲的老太太至今仍然不斷在兒子面前念叨，“李劍啊，給娘找點生意做啊！”她閑不住，退休后就開始倒騰一些買來賣去的小生意，老人家最近的要求，據說是一定要去兒子的火鍋店外賣紅薯。

1995年，李劍從臨沂師范學院畢業，他當時是校學生會主席。那一年，也是大學畢業生工作由國家包分配的最后一年，李劍把去當地掛職當副鄉長的機會讓給了另外一個同學，他說，“我覺得臨沂好小啊。”

他想去美國。想去更大的花花世界。于是，他拿著家里給的5000元坐了三天三夜的汽車來到了北京。將在這個城市的外國語大學參加—個關于托福考試的培訓班。

北京好大啊。一條馬路，來的車流向前淌，去的車流向后淌。李劍說，他連續三天晚上站在天橋上，覺得這個城市真的美。他住的地方是這個城市著名的地下室，三人合住，除了蟑螂老鼠和床，其他什么都沒有。

他不覺得苦。那年春節培訓班放了假，李劍恰巧沒有回家。他恰巧去了東八里莊附近的—個農貿市場買年貨。年貨市場上恰巧有個大媽正在賣四川麻辣串。

生意怎么這么好啊？他纏住大媽教他方子。“我突然不想讀書了，想掙錢了，這東西估計當時在北京是第一家。我跟那大媽說你在東邊開，我去西邊開，我還拿了張地圖跟她比劃。”

最終，900元錢，李劍拿到了方子。很快，北外校園旁邊多了一個小攤，小攤一直擺到后半夜，一天能有300塊的流水，一個月下來能掙個四五千塊的純利。“還上什么培訓班啊”，李劍對自己說。

起早貪黑的小老板生活，他不覺得累，票子不斷進來讓他覺得人生有了希望。但他的身體覺得累了，有次突然起身李劍竟然昏倒過去。等到醒來的時候，已經是滿天繁星了。仗著年輕，李劍倒不為自己身體擔憂，反而覺得自己挺了不起。他說那個場景就像電影里的情節—群。“當—個人被自己感動了，還能不成功嗎？人在做天在看啊。”

很快，小攤有了回頭客。一位前臺小白領說，你能每天給我們公司送點盒飯嗎？我們公司有十來個人，八塊錢—份。

“能啊！”李劍回答得特別大聲。

北京第一家寫字樓餐廳

“我當時哪里會做盒飯啊，也就靈感一閃。北外背后不是中央民族大學嗎？外面5毛一兩的米飯，里面就一毛，我每天去里面倒騰出兩三個菜，然后端回小攤上一組裝，每天二三十份的盒飯不就成了嗎？”李劍說。

正是這每天二三十份的盒飯，觸發了李劍的商業嗅覺。于是，他去了中關村，當時的中關村最高的樓還是中科大廈。李劍對一位姓崔的物業管理人員說： “我是學生，我家庭貧困，我有學生證，我自食其力，我來聯系送盒飯。”

這年輕人有志氣！崔大爺自然讓李劍進去了，就這么一來二往，有一天那位大爺突然說， “小伙子我看你也不容易，我樓下有個夾層，你也不用這么一家家聯系了，搞個小食堂吧。”

機遇比勤奮重要，有時你不得不承認。1996年，北京的寫字樓并不多，更別提相關配套，白領們吃飯困難，物業找來七姑八姨搞個食堂，結果老有投訴不勝其擾，換言之，物業也想甩包袱。而李劍搞的這個食堂，無意中成了北京城第一家由第三方開辦的寫字樓餐廳。

再也不能小打小鬧了，李劍找來北外同住地下室的兩位兄弟，外加五六個員工，一通煽動性的遠景描述后，開干了。這生意實在太好了。為什么？一份盒飯8塊錢，如果辦卡，每人每月就是220塊錢。通過物業游說，一家公司辦了，其他公司也啪啪啪跟著辦，一棟樓辦下來，往往就是七八十萬元，毛利還保持在百分之六七十。

更重要的是，通過物業把關，其他外面送盒飯的不允許進寫字樓了，典型的賣方市場。中科大廈初戰告捷，李劍一方面完善管理厚道經營，另一方面又開始四面出擊尋找新的寫字樓。“那時候我每天在外面跑，有的寫字樓還在挖大坑，我就已經開始聯系物業了，就這樣五年下來，中國銀行總行、建設銀行總行、國貿、嘉里中心，啪啪啪掃下來，一共做了50多棟寫字樓的員工餐廳。” 在最頂峰的2001年，這家名為全意達的寫字樓員工連鎖餐廳，一年的流水將近三個億。那一年，李劍27歲。

當然，五年的時間并非一直順風順水。比如，有員工看著全意達掙錢容易，自己開始出走單干了;又如其他更大的公司盯上這塊蛋糕，開始進入了。

夢大了，會脹

管理？這個詞顯然刺痛了彼時只有27歲的李劍。他稀里糊涂地走上這條路，繼而稀里糊涂發財，稀里糊涂做大。他還太年輕，還不足以駕馭一家每年流水過三億的公司。

更可怕的是，他開始膨脹。創業第二年買了臺別克，一年后立馬換成寶馬，每天拎著百來萬的現金打牌、賭球，鶯歌燕舞，吃喝玩樂。

“你有什么樣的價值觀，就會吸引什么樣的人。”李劍說，當時自己身邊聚集了一幫酒肉朋友，他覺得自己創業之初的那種意志被消磨了。

很快到了2002年，李劍突然感覺到全意達的生意開始走下坡路了，公司里甚至慢慢出現有供應商前來催欠款了。

“全意達失敗的內因是管理不善，自己變得膨脹，沒了創業初的斗志;而外因則是大環境的改變，2011年‘911事件后全球經濟受到影響，北京寫字樓里也不平靜，更重要的是，這一年中國的互聯網泡沫破滅了。”“比如，朝陽的嘉里中心，鼎盛時寫字樓里有兩三干人，到2011年年底，人少了一半，每天都有搬走的公司。”

矛盾在一夜間爆發。要賬的供應商越來越多，有的甚至還動用了黑社會，合作伙伴們相互責怪，兄弟們也散了。而此時，年輕的李劍作出的對策卻只有兩條，一是躲，二是拖。局面由此變得更加不可控。

突然有一天，北京50多個寫字樓近七八萬個小白領去自己的食堂吃飯，發現沒飯可吃了。為此，《北京晚報》還專門報道了此事，說寫字樓物業管理不善。

最終，李劍不得不站了出來，只是站出來的李劍，解決問題的辦法還是很低端。欠你錢，沒法還，就拿店抵債吧。于是，旗下擁有的50多個寫字樓員工餐廳，最后分到李劍手上的只有4家。

回憶當時的情景，李劍說，其實當時最大的原因是信任沒有了。公司大問題沒出，幾千萬元的欠款，如果供應商把賬期調調，難保不能挺過去。但是彼此的信任沒有了，一切解決辦法都顯得無力。

——總之，27歲的李劍終于告別了那個膨脹了的自己，盡管代價很大，但他還算年輕。他不過是來到北京做了個夢，然后夢醒了。夢醒后，錢丟了，公司也沒有了。

另一個夢

全意達倒掉后，李劍將剩下的四家員工餐廳交給姐姐打理，其后的兩年時間，他在國內各大城市轉悠，一是散心，二是讀書。

讀書讓他想明白很多道理，他開始控制自己內心的欲望，開始尊重做人做事的基本規律，也開始學習禪宗。他覺得自己慢慢變得干凈了，干凈的人清醒。

轉眼快到三十歲時，一位朋友邀請他到成都玩。“當時成都有家徐媽梭邊魚，不大一個店，每天都排長隊，朋友領著去吃，我一吃就覺得這個味對。”

李劍嚷嚷著把老板請出來，最終一位穿白大褂的胖胖的老板從廚房里鉆出來了。

老板姓徐，叫徐伯春，自貢人，祖上是個鹽商，話不多，一看就很忠厚。徐老板很早去深圳當流浪藝人，后來回到成都開了這家店。

雙方對了眼緣，聊了起來。李劍突然說，你跟我去北京，我們合著把這個店做大。

徐回答說，哦，不如你加盟我吧，十萬元。

李劍說，我不加盟，但我能夠保證你成為億萬富翁。三個條件，第一，這個店要處理掉;第二，得北京者得天下，我們一起去北京全面合作;第三，你得投錢，我們綁得死死的。

徐嘴里沒說心里嘀咕，這是哪來的神仙，一看就是大忽悠。

李神仙確實有點神。從2003年6月份到第二年的6月份，整整一年的時間，他每個月至少飛兩次成都，他找到徐老板談理想談規劃，徐過生日他送花，逢年過節他送其他禮物，用他自己的話說追老婆時都沒那么辛苦。

一年描述，未來好像真的越來越近，近到快要從李劍嘴里跳出來了。2004年6月份，李劍的三點訴求全部達成，徐李簽訂合約。半年之后，徐老板和司機開著一輛中巴，拉滿一車老壇腌菜，穿越秦嶺，兩天兩夜后從成都抵達北京。

就這樣，第一家新辣道梭邊魚餐廳在北京開業了。

做餐飲，那些看似不是問題的問題最后往往成為大難題。這不，新辣道剛一開業就遇上了麻煩。

李劍沒想到自己精挑細選盤下來的店面竟然還有隱患，廚房一條出風口正好對著一戶單元樓。餐廳開業第一天，住戶就開始鬧，揚言傾家蕩產也要把新辣道搞走。

一來二去，雙方吵得不可開交，長期這樣搞下去也不是辦法，怎么辦？李劍最后想了一招，他干脆把那戶住宅租了下來當作辦公室，然后再去附近小區租了一戶更好的樓房免費給當事方。一場劍拔弩張的糾紛就這樣消解了。 第一家新辣道餐廳投資400多萬元，李劍沒有想到“養店期”會那么長，為了把人氣拉起來，他選擇了餐飲業最原始的推廣方式一口碑營銷。

先從親朋好友開始，請他們帶人過來吃魚，全部免單，李劍陪吃。新辣道旁邊是個夜場，李劍找到管理人員，一扎代金券拿去給美女們做福利，請她們帶人來吃;新辣道后邊是所高校，李劍找到學生會主席，又是一扎代金券……免費吃搞了四五個月后，新辣道的人氣開始起來了。

另一個中秋節

2005年，依靠單店滾動，新辣道慢慢地滾到了三四家店。這一階段屬于新辣道的摸索期。而在李劍的規劃里，未來的新辣道還需要另一種具備旗艦意義的餐飲業態，朋友給他介紹了位于北京空間技術研究院大院里的一處物業，2000平方米，租金特別便宜。

李劍決定同步啟動錦府鹽幫項目。

錦府鹽幫的投資除了自有資金，還有一位朋友的六百萬元。說到這位朋友還有個故事，李劍當年大學畢業將掛職的機會讓給了另一同學，這位同學后來輾轉下海跟了一位投資公司的老板，那位姓崔的投資老板和李劍一見如故，原因是覺得在李劍身上看到了年輕時的自己。

聽說李劍要搞錦府鹽幫，崔老板二話不說就給了600萬元。“賠了算他的，掙了他拿四我拿六。這600萬元不要條子，也不做合同，全憑信任。”

信任。崔老板說，這個錢李劍你一方面要看得比命都重;另一方面你又要把它當個屁，因為賠了算我的。

2005年中秋節，面積兩千多平方米的錦府鹽幫餐廳開業了。這是一處大街上看不見的餐廳，穿小巷進大院，小橋流水徽派建筑，進而在大院里吃個小飯，李劍說，他要的就是這個意境。

恰巧，錦府鹽幫所在的北京空間技術研究院出了航天員楊利偉，餐廳開業，正好楊利偉飛天回來，于是軍委的大領導領著一大幫人熱熱鬧鬧搞了一次。只是熱鬧是暫時的，2000多平方米的餐廳，一天的流水必須要三萬多元才能保本，錦府鹽幫位置偏僻門可羅雀，怎么辦呢？

將近一年的時間，李劍能用的招都用了，生意還是清淡，于是病急亂投醫。李劍請來高手整頓，高手說要換廚師，每換一撥廚師就得十來萬;每到發工資的時候李劍就犯愁，可在員工面前還得端著裝著，這時又不能再找合作伙伴拿錢，內外交困的李劍都有點輕微抑郁了，一夜“鬼剃頭”。

恰巧此時老婆懷孕，但太太卻挺著肚子安慰他，做生意就像撐桿跳，這個點你扛不過去，以后這可能就是你生意上的最高點了。

他決定再扛兩三個月。正好扛到了第二年的八月十五，餐廳來電：李總，錦府排隊了。八月十五賣了四五萬元，然后八月十六排隊，八月十七排隊，一直到現在整整排了6年。“現在想起來，中秋節是一個外在因素，量變到質變的過程在這一年里的堅持才是內因。”李劍說。

堅持是有力量的，同樣，信任是有力量的。信任一個人給他的壓力，往往比不信任他甚至防范他的要來得大。雖然信任有時候會被狗吃，但畢竟是少數。李劍說。

到目前錦府鹽幫已經開了兩家，每家店每年給集團貢獻5000萬元的銷售額。同樣也是在操作錦府鹽幫的過程中李劍想清楚—個問題：從一碗刀削面到一碗燕鮑翅，餐飲業態精彩紛呈，開高檔大餐廳每年頂破天做到流水過億，若是百分之二十的純利，也就兩千來萬，太慢了。

回到新辣道的發展，魚火鍋屬于大眾消費品，必須依靠高翻臺率以及門店擴張。別無他法。

另一種內功

新辣道是什么？

它是賣魚的，賣魚的餐飲企業中國有一大堆;它是賣魚火鍋的，魚火鍋不過是把魚放進一鍋調料里，同樣也沒什么特別。那么，新辣道最核心的道是什么？

——形式上的“道”是花樣。梭邊魚是原產自四川金沙江流域的野生魚，其性喜溫，冬季寒冷時會溜到岸邊水淺處“曬太陽”，因而被當地人戲稱為“梭邊魚”。要把梭邊魚從南方引進到北方首先需要復制它賴以生存的環境，為此，李劍和徐伯春兩人在北京和天津兩地搞了個養殖基地打出1000米的地下水，“溫泉養魚。”

溫泉養魚保證了魚在生長過程中的品質，同樣，為了保證魚肉的口感在每個門店實現標準化，新辣道還自主研發了專利設備——全自動電腦煨魚機，在對梭邊魚20分鐘的恒溫煨制過程中，當魚肉的中心溫度達到某一特定度數時立即停止加熱。

中餐要實現標準化首先是設備的標準化，同樣一尾魚放進鍋里煮上20分鐘，如何保證魚頭的入味程度和魚身一致，這牽涉到煨魚設備，也牽涉到魚肉的厚薄切分。據說為了這一個看似簡單的環節，新辣道為之實驗了兩三千斤魚。

新辣道還有一個特別之處，控制其門店擴張速度的閥門不是李劍，而是一壇腌菜。每年，新辣道會在四川基地收購大量青菜，放進直徑兩米多，容得下兩個成年男人洗澡的陶土大缸，再加入自貢小灶井鹽等數十種調料。這樣的大缸在新辣道創業之初是一百口，而今天四川基地擴建搬遷了三次，大缸已經發展到了上千口，遠遠望去蔚為壯觀。因為腌菜需要八個月的自然發酵，這樣也無形中使得新辣道成為了一家計劃性極強的企業，規定的時間開規定的店，否則先不談資金，光是腌菜都不夠用。

——骨子里的“道”則是管理。別看有的餐飲店門店豪華顧客滿座，真正落實到財務報表，銷售額大得嚇人利潤率低得要命的不在少數。要向粗放型行業要效益，從最早的OA系統到ERP系統，新辣道無不領先同行。

靠經驗管理的中餐行業花幾千萬元，請來甲骨文、埃林哲等四大IT龍頭企業搞ERP系統？最開始，全公司無人理解，抵觸無處不在：我們已經很累了，為什么還要拿這個東西來套我們？耽誤時間，增加成本，機械死板，難以操作……但李劍確實是吃了秤砣鐵了心，堅定地要推行下去。

李劍舍得花錢，哪怕勒緊褲腰帶，也要未雨綢繆地提前解決未來的問題。

未來的問題是什么？說抽象點，是中餐企業由單店經營模式向連鎖化、集團化發展過程中，因為不同區域不同員工素質，導致的滯后管理、溝通渠道不暢、監管不力、管理混亂、經營策略調整不及時等諸多問題。說具象點，是那些諸如餐具消毒不到一分鐘、裝魚拼盤不按圖片操作、蔬菜進店不檢測農藥指標的人為低級錯誤，但這些低級錯誤為何總是屢禁不止？ 新辣道JERP系統，涵蓋了企業管理和餐廳運營管理的各個方面。具體包括企業績效、集團財務、人力資源、勞動力管理、企業流程、項目管理、會員管理、供應商管理，以及連鎖餐廳的進貨、出庫、營運的整套管理和監控系統。

——這—套讓懂行的人艷羨的系統，是看不見的新辣道。

看不見的新辣道確保了企業急速擴張過程中的不走形。自2008年往后的四年時間，新辣道餐廳數量從最開始的三五家發展到近百家，其中加盟店占比百分之二十。自2008年起，新辣道體系保持了每年百分之百的復合增長率，銷售額從數千萬元逐年翻番到2011年的8億元。

今天，判斷一家企業的未來成長空間，其信息化管理水平絕對是最重要的指標之一。假如你還認為餐飲尤其是中餐必須是經驗主義的傳統管理方式，那顯然有些不合時宜。只是，一個企業一個組織畢竟是人扎堆的地方，要想實現各種管理工具的落地，老板們一定要懂得管理“人性”。尤其是粗放型的餐飲服務行業。

人性怎么管理？說到底就是“己所不欲，勿施于人”。因為李劍住過地下室，所以他說新辣道的員工一定不能住地下室;同樣因為李劍也是送盒飯起家，所以他說一定要打通底層員工在新辣道的上升通道。

在新辣道，對于員工的生活環境有一套標準配置，住宿環境都是工作地點附近的地上樓房，室內必須配備電視、空調、飲水機等生活娛樂的必備品。“我們在山西有一家加盟店，一開始這家加盟店的老板對員工管理沒有概念，我們總部不僅要給他提供原材料、配方以及統一公司標識，而且還不斷地告訴他，在員工宿舍一定要配電視，后來他也慢慢接受了我們的管理理念。”

除了對生活環境的標準化管理，對于主要以外來務工人員為主的餐飲企業來說，最為重要的是為其設計一套完整的職業規劃和合理的晉升機制。在李劍看來，第一要有激情，第二要有夢想，并且把夢想轉化為可實現的目標，包括長遠目標和近期目標。有目標就會全心投入，從而激發出激情，最終導向是自利利人，而對于企業來說，轉化為互為利他，用制度渡人。

在新辣道的人才培養體系中，培訓是非常重要的環節，職務的晉升通常需要經過培訓、完成考試來達成。這個培養體系包括外部和內部兩部分。其中，外部培訓主要通過與學校和行業協會共同完成，為此，新辣道與山東臨沂大學、清華大學、中國烹飪協會分別建立了合作關系。內部則建立八大訓練課程體系，根據基層員工、中層管理人員與高層管理人員職務的不同，有針對性地展開。

其中，對于基層員工采取店內每天1小時、全年共計訓練365小時的靈活培訓方式，主要進行店內的基本工作技能訓練，即標準化的操作流程。對管理人員注重的是職業素養的提升訓練，管理人員每周訓練4小時，全年累計184小時。

新辣道的員工一共設置了五星的級別。據《中國經營報》一篇報道描述：從見習員工開始，通過1個月的見習期后成為正式員工，正式期滿2個月，通過考核的成為一星級員工，3個月后可以向二星級員工晉升，半年之后向三星級員工晉升。到三星之后，新辣道為員工提供了兩種上升通道，分別為管理類和模范類。如果員工具備管理的潛質，可以經過一定時期的成長和考核成為一名店長，甚至更高的職位;如果不愿從事管理崗位，則可以向四星及五星晉升。

“到了門店店長這個級別，還會產生分化。有一些會進入到集團中從事管理工作，如果店長升不上去了，我們就會把門店轉化為獨立經營體，用更多的分紅來刺激店長的工作熱情和企業認同感。”李劍告訴記者， “店長手中積累的資金足夠多了之后，我們還鼓勵員工把‘美麗的餐廳開到家鄉——由此解決成熟級員工的終極出口問題。”