車騎王子：細分者的生存路徑

代永華

在4S店和魚龍混雜的汽車修理店群落中，在一片看似紅海的市場中，車騎王子如何突破重圍？得益于汽車時代的來臨，汽車后市場正烘焙出一個頗具分量的大蛋糕。

2010年，我國汽車保有量超過8500萬輛，預(yù)計2020年將超過兩億輛，其中私家車更是成倍增加，個人購買力崛起的背景下，中國汽車后市場消費也以每年40%的速度快速增長，2011年消費需求將達兩萬億元。

這個數(shù)字足夠誘人。一家實力雄厚的4S店經(jīng)理甚至坦言：“現(xiàn)在支撐店面的盈利主要就是來自于維修保養(yǎng)這一塊。”

不過，利益的追逐下，4S店的黑幕也不斷暴露出來。比如，4S店會把顧客劃分為三六九等，區(qū)別對待；以副廠配件冒充正廠配件，有的干脆將一些假冒偽劣配件冒充合格配件，甚至盜用顧客的保修配件。車主在承受高昂價格的同時，還要小心提防各種貓膩。

與此同時，遍布大街小巷的路邊店，更不能讓人放心。盡管在價格方面占優(yōu)勢，但總體定位不明、魚龍混雜、技術(shù)得不到保障，一些項目甚至存在坐地圈錢的嫌疑。

正如如家、7天等經(jīng)濟型酒店細分了酒店行業(yè)，從而在高端酒店和低端招待所之間劃出了一大片廣闊的中間市場，汽車后市場也急需一個經(jīng)濟、透明、統(tǒng)一的中間細分地帶。

正是在這種背景下，一批從事汽車專項服務(wù)的連鎖機構(gòu)應(yīng)運而生。車騎王子亦是其中一員。

比出來的優(yōu)勢

車騎王子從事的是鈑金噴漆，做的是漆面快修的臉面生意，這是汽車后市場中一個極細分的板塊。但即便是一片紅海，細分下來也總能找到空白的領(lǐng)域，何況汽車后市場在國內(nèi)，沒有形成既定的行業(yè)秩序，亦未出現(xiàn)絕對領(lǐng)先的霸主。

5年時間，車騎王子已遍布全國13個省市，旗下門店183家，年營業(yè)額達到1.92億元，車騎王子的創(chuàng)始人葛雙萍介紹，“2011年車騎王子已步入快車道，規(guī)模化發(fā)展開始發(fā)力。”

說這話時，葛雙萍正坐在對面，舉手投足有一股透到骨子里的活力與干練。

她原本是多家汽車玻璃和油漆品牌的總經(jīng)銷商。在2000年的一次出國考察中，她發(fā)現(xiàn)美國興起了很多漆面快修店，區(qū)別于4S店全面服務(wù)的是，其只專注于漆面快修這一細分市場，但是生意很火。這讓她眼前一亮。

之后5年，她做市場調(diào)查，摸索可行的模式。2006年，正式開出了第一家車騎王子漆面快修店，而彼時國內(nèi)尚沒有“漆面快修”這一概念。

涉入之初，葛雙萍把汽車后市場分為四大塊：一是配件市場，它的利潤率是10%；二是快保市場，它的利潤率是30%；三是汽車鈑噴（漆面修復(fù)）市場，它的利潤率是75%；四是護理市場，它的利潤率是70%。

在這四塊市場中，漆面修理占據(jù)了21%的市場份額，消費額高達4200億元。而根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)的汽車事故中，漆面擦刮占所有汽車事故的90%以上，城市里平均每輛車每年有3次以上的擦刮需要進行漆面修理，而對于私家車而言，每年還會進行全面的漆面維護。

因此，相比配件、快保市場的介入門檻高，護理市場的紅海現(xiàn)狀，漆面修復(fù)顯然是一個更值得探尋的市場。

這一細分，也凸顯出車騎王子的競爭優(yōu)勢，眼下汽車修理行業(yè)的主流無非是4S店、路邊維修店和快修機構(gòu)，它們存在于市場的模式就像西餐、煎餅和麥當(dāng)勞一樣共存，當(dāng)食物的誘惑力相差無幾時，選擇誰就在于當(dāng)時的客觀條件。

相比4S店，車騎王子強調(diào)的是“90分鐘”的快修，減少車主的等待時間，比如在4S店做鈑金噴漆，一般當(dāng)天不能取車，要過一到兩天。這些時間不光耗費在等自己車修好，還耗費在排隊修車上。而在車騎王子，則可以當(dāng)天取車。

在價格上，車騎王子則恰好介于4S店與路邊店之間，平均比4S店低20%，比路邊店高50%。車騎王子在細分出中間市場的同時，也細分出了中間客戶群。

談到競爭時，葛雙萍顯然充滿自信：“一是產(chǎn)品技術(shù)，我們專做漆面快修，引進了全球最先進的技術(shù)工藝和設(shè)備，所用的材料也都是最好的，和4S店差距不會超過5%；二是團隊優(yōu)勢，國內(nèi)最好的漆面快修專家?guī)缀醵急痪奂谲囼T王子旗下，在技術(shù)人才的復(fù)制上更勝一籌；三就是資源優(yōu)勢，我們本來就在做汽車油漆的總代理，在經(jīng)驗上、物流配送上都更有優(yōu)勢。”

從慢到快的邏輯

葛雙萍說自己是一個喜歡創(chuàng)新的人，車騎王子就是其創(chuàng)新的樣本。“即便是相同的事業(yè)，我也會把每個板塊都進行差異化改造”，用互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的話說，這叫“微創(chuàng)新”，用葛雙萍自己的話說，就是“每個環(huán)節(jié)都做得比別人好一點”。但創(chuàng)新不是包治百病的解藥，它告訴你企業(yè)為什么而存在，但并不能告訴你怎樣去生存。實際上，問題在開始階段就顯現(xiàn)出來。

核心業(yè)務(wù)的偏離

車騎王子雖然細分化了鈑噴，但如何規(guī)范門店則是一個同樣重要的議題。最初拓展的加盟店，在經(jīng)營中都不可避免地拓展了鈑噴以外的業(yè)務(wù)，如汽修、美容、保養(yǎng)，甚至是車險之類的。

從當(dāng)前的商業(yè)模式走向來看，混合的商業(yè)模式形態(tài)正在成為趨勢，越來越多的“混血兒”正在誕生：蛋糕房不再單純地賣蛋糕，比如85度C，它現(xiàn)在還是咖啡店，甚至成了商務(wù)場所；賣小家電的不再囿于小家電，比如美的，它如今涉足家用電器的各個領(lǐng)域，儼然老大的風(fēng)范；做梳子的也不再滿足于做梳子，比如譚木匠，它試圖把譚木匠三個字移植到更多的家具產(chǎn)品上。

那么，洗車美容店、汽修店等更是可以不僅僅依靠洗車、汽修來賺錢，洗車店的洗車業(yè)務(wù)或只是藥引子，更多的業(yè)務(wù)增長點和盈利點可以延伸在藥引子背后的代保理賠、二手車交易以及相關(guān)的延伸業(yè)務(wù)。加盟商有這個想法很自然，有掙錢的路子，干嗎要放棄呢？本來也是沖著利益來的。

但對于車騎王子來說，這卻是致命的，因為漆面快修是你的專長和特色，做汽修甚至保險你不專業(yè)，持續(xù)下去，品牌美譽度會越降越低。到最后，加盟商甚至原材料也開始自行購買，這意味著，車騎王子成了一個空殼子，只剩下了“連”，卻“鎖”不住加盟商了。如此，崩盤是遲早的事情。

2008年7月，葛雙萍痛下決定——停止車騎王子的連鎖加盟，彼時車騎王子僅僅有30家店。停下來就為了標(biāo)準(zhǔn)化整頓，她重新梳理了“車騎王子”的操作手冊，對產(chǎn)品、技術(shù)、管理的操作程序做了規(guī)范，甚至細到加盟店衛(wèi)生打掃的每一塊區(qū)域，使得門店加盟的方式、方法和標(biāo)準(zhǔn)程序一應(yīng)俱全。

同時，車騎王子還開發(fā)了統(tǒng)一的IT平臺，規(guī)范了單店管理系統(tǒng)，保證了門店管理和銷售的透明度和準(zhǔn)確度，這讓管理與標(biāo)準(zhǔn)化邁上了一個臺階。

這一停，就是一年半的時間。

客戶是誰

困擾葛雙萍的不僅是業(yè)務(wù)泛化的問題，很長一段時間，車騎王子甚至模糊了客戶的面孔。

車騎王子成立五年來，圍繞的是怎樣鋪開加盟規(guī)模，擴大品牌影響力，希望先登頂國內(nèi)汽修連鎖第一品牌的寶座。貌似加盟商才是車騎王子的客戶，因為車騎王子初期的一切技術(shù)和布局都是為加盟商服務(wù)的，加盟商需要技術(shù)支持，車騎王子設(shè)立了專門的技術(shù)培訓(xùn)中心；加盟商缺人，車騎王子通過校企合作不斷為他們輸送專業(yè)的鈑噴技術(shù)人才；加盟商需要營銷支持，車騎王子開始加強品牌推廣力度……對于車騎王子而言，加盟商快速收回成本，實現(xiàn)持續(xù)盈利，是滾動發(fā)展的后續(xù)支撐，自然要為加盟商做好服務(wù)。

但客戶群顯然瞄錯了。葛雙萍告訴記者，車騎王子是汽車后市場的渠道整合服務(wù)商，整合上游的原材料和技術(shù)，整合下游的渠道和管理，但最終，是車騎王子這個品牌面對車主。對于車主來說，他或許會忘記曾在哪里修過車，但一定會記得車騎王子，服務(wù)好不好，質(zhì)量過不過關(guān)，都會給他留下深刻印象。

頓悟來得及時。理清了車主和加盟商的主次關(guān)系，也就清晰了客戶群。采訪中，葛雙萍提的唯一一個要求，就是把車騎王子的客戶群定位寫清楚。

去哪里找盈利點

2010年，車騎王子全年銷售額達到1.92億元，凈利潤超過5000萬元，這對于葛雙萍來說是個鼓舞。

因為現(xiàn)階段，車騎王子收取的費用基本上是固定費用，涵蓋了加盟費、人才輸出費、渠道進場費、管理費及品牌使用費等。但這還不是葛雙萍設(shè)想的終極盈利模式。

葛雙萍心中自然有更理想的盈利模式：服務(wù)費。一是通過建立強大的客戶呼叫和管理平臺，合理分流客源，從中獲取客源分配的服務(wù)費分成，也就是說，如果有車需要維修，呼叫平臺會根據(jù)門店情況就近對車主進行導(dǎo)航；二是向消費者獲取直接的服務(wù)費，比如專業(yè)服務(wù)、VIP會員服務(wù)等。

這兩點一個通過整合供應(yīng)鏈上下游，以資源整合能力形成潛在的增值服務(wù)盈利，一個依靠規(guī)模效應(yīng)，以整合客戶資源驅(qū)動的服務(wù)盈利。

但實際上，有好的產(chǎn)品和服務(wù)不一定能夠轉(zhuǎn)化為盈利，比如諸多的互聯(lián)網(wǎng)公司；即使有好的產(chǎn)品和服務(wù)，但由于同質(zhì)競爭的激烈也不能轉(zhuǎn)化為持續(xù)的盈利。因此，留給葛雙萍的考驗是，未來怎樣通過不斷調(diào)整策略，實現(xiàn)差異化且持續(xù)性的盈利。

以連鎖加盟為主，自營店為輔，車騎王子走的是一條輕資產(chǎn)運作的擴張之路，關(guān)鍵就在于整合上下游資源的能力，如果車騎王子是一個平臺，車騎王子就必須把資產(chǎn)、資源、能力這三大塊放在這個平臺上，不斷進行排列組合。

盈利性增長如何保持

最終的指向，還是歸于一個問題，如何保持盈利性增長？

5年摸索過后，2011年，車騎王子步入快車道。先是2月份，依工聚合和流體化學(xué)工業(yè)事業(yè)部（下稱依工事業(yè)部）找到車騎王子淺談合作。該事業(yè)部是美國ITW集團2007年進入中國時成立的，主要從事研發(fā)、生產(chǎn)和銷售工業(yè)用膠粘劑、修補劑、清潔劑、潤滑油，汽車維修保養(yǎng)等產(chǎn)品。車騎王子的183家加盟店，成了依工事業(yè)部看好的渠道，它希望車騎王子開拓汽車護理市場產(chǎn)品。

繼而是4月份，車騎王子并購了義烏的一家2400平方米的4S店，這家店如今已進入裝修階段，未來將會劃分為四個板塊，作為車騎王子業(yè)務(wù)類型的集體呈現(xiàn)：鈑金噴漆、生活廣場、快速保養(yǎng)、精品美容。這也意味著，從泛業(yè)務(wù)開始，到重新定位，再到如今的業(yè)務(wù)劃定，車騎王子正式進入急速擴張階段。

貝恩公司在調(diào)查研究了世界500強中的諸多公司后發(fā)現(xiàn)，要保持盈利性增長，需遵循兩個原則：一是圍繞核心業(yè)務(wù)向鄰近領(lǐng)域擴張，但永遠不要把核心業(yè)務(wù)置于危險境地；二是擴張時要采用一套可以復(fù)制的模式，降低學(xué)習(xí)的曲線與成本。

葛雙萍顯然深諳這兩點的重要性，鈑金噴漆這一核心業(yè)務(wù)已經(jīng)在183家門店中得到徹底貫徹和執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程更是可以完全復(fù)制、快速展開。

如今，新增門店以每月6～7家的速度擴張，這個速度并不算快，但在葛雙萍看來，卻是最合適的，因為首先依然要保證每一家新開門店的盈利。

離紅海不遠了

中國是全球第一汽車消費大國，后市場領(lǐng)域的潛力可見。只是，由于入行門檻低，目前國內(nèi)這一行業(yè)的發(fā)展良莠不齊，缺乏統(tǒng)一、可靠的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

先行者是美國、日本等國家，它們的汽車后市場已成為成熟市場，是汽車產(chǎn)業(yè)獲利的主要來源，被譽為“黃金產(chǎn)業(yè)”。據(jù)了解，在一個完全成熟的國際化市場，汽車的銷售利潤約占整個汽車業(yè)利潤的20%，零部件供應(yīng)利潤約占20%，另外60%的利潤都在服務(wù)領(lǐng)域中產(chǎn)生。

這樣的環(huán)境下，車騎王子的速度將直接決定未來的高度。但實際上，停滯了一年半的步伐，已經(jīng)讓車騎王子失去了先發(fā)優(yōu)勢。車騎王子置身當(dāng)下的汽車后市場，環(huán)顧四野，已隱約可見攢動的身影，可以嗅到空氣中的血腥。

一邊是外資壓境，德國的博世，日本的黃帽子、澳德巴克斯，美國的杰菲、3M，都開始在中國排兵布陣，另一邊是內(nèi)斗升級，大大小小各式各樣的連鎖機構(gòu)最近幾年蜂擁而起，連中石油和中石化這樣的龐然大物也醞釀著在各自遍布全國的加油站內(nèi)建立自己的汽車服務(wù)店。而此時，4S店依然占據(jù)主流，路邊店憑借價格低廉也在分食客流。

這宛然一個群雄并起的時代，各路英雄都秣馬厲兵準(zhǔn)備拼得一方土地，稱王封侯，但在混沌未開、戰(zhàn)局未定之前，鹿死誰手尚難預(yù)料。如果不是在紅海之下惜命搏殺，就依然有不斷試錯和粗放擴張的機會。只是，如今紅海未至，硝煙已起。

葛雙萍唯有逼迫自己快點，再快點。為此，她開始對前來問詢的風(fēng)投機構(gòu)敞開懷抱，而此前她從不擔(dān)心車騎王子的資金問題。更長遠的構(gòu)想，依然是敲響上市的鐘聲，為此，葛雙萍開始有意增加自營店的數(shù)量，尋求更完善的布局，并著力沖刺千店目標(biāo)。

（摘自《商界評論》）