我國中小企業戰略管理探究

史武鵬 劉開蒙

摘 要：自改革開放以來，我國中小企業迅速發展，成就顯著，已在國民經濟體系中扮演著重要角色，但也存在一些問題，最主要的是戰略管理的缺失。本文圍繞這個問題分別論述了中小企業戰略管理的內涵、過程以及實踐狀況，在實踐一部分，又分別談了中小企業產生的問題和相應的政策，希望對我國中小企業的發展有所幫助。

關鍵字：中小企業；戰略管理

根據我國《中小企業促進法》規定， 在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業，除因行業不同人數有差別外，資產總額在4億元以下，或銷售額在3億元以下的企業為中小企業。中小企業戰略管理主要是指中小企業基于內外環境制定未來發展的戰略目標，對實現戰略目標進行周密地規劃和布局后，將其付諸實踐并不斷控制的一系列動態管理過程。

1 中小企業戰略管理的意義

有利于中小企業準確定位，凝聚企業人心，有利于，共謀發展提高企業核心競爭力。

2 中小企業戰略管理的過程

企業戰略管理理論發展至今，通常認為企業的戰略管理過程由環境分析、戰略選擇、戰略實施、戰略控制四個框架組成，中小企業在戰略管理時為保證其效果也應該遵循上述步驟。

1.環境分析

環境包括外部環境和內部環境。企業的外部環境分析包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境以及行業競爭對手、顧客等宏、中、微觀三方面內容。企業內部條件分析包括財務狀況、產品線及競爭地位、設備情況、市場營銷能力、研究和開發能力、人員的數量及質量、組織結構等資源和能力狀況。

2.戰略選擇

內外部環境分析清楚后，企業就可有依據地選擇或制定發展戰略。中小企業在選擇具體戰略時，可結合3C戰略三角模型。該模型是由日本戰略研究的領軍人物大前研一提出的，他認為成功的戰略有三個關鍵因素，即公司自身、公司顧客和競爭對手。在制定任何戰略的時候都必須考慮這三個因素，只有將公司、顧客和競爭者整合在同一戰略內，企業的可持續競爭優勢才有存在的可能。按照實踐發展經驗，中小企業在戰略選擇時可參考以下具體戰略：

（1）專業化經營戰略。中小企業規模、實力有限，不允許經營多種產品來分散風險，通常應該集中有限的資源優勢，鎖定目標市場，進行專業化經營，不斷精益求精，提高市場占有率。

（2）填補空白戰略。鑒于中小企業自身特點，不能和大企業正面沖突，應該揚長避短、避實就虛，從大企業忽視或不愿干的市場做起，在夾縫中求得發展壯大，這也是為日后走差異化產品或高技術路線爭取時間和空間。

（3）虛擬戰略。虛擬戰略是僅保留企業掌握的核心競爭力，譬如營銷或設計能力，其他的職能全都虛擬化并承包給外部企業，這樣可以將有限的資源用在刀刃上，克服中小企業資源的劣勢現狀。

（4）同類聯合戰略。中小企業整體表現強大，個體普遍較弱的特征非常明顯。聯合戰略旨在多家相互獨立的中小企業以戰略聯盟協議為基礎，在特定資源或項目上展開充分合作，以帶來規模效益。合作的既可是競爭企業，也可是互補企業。

（5）草船借箭戰略。這是中小企業跟大企業“合作”的戰略，其可以以繳納一定特許費為條件獲得大企業的特許經營權，生產和銷售已經被市場認可的產品或服務；也可以依附于大企業的運營系統，發展專業優勢，生產其所缺的產品或服務，最終與大企業形成緊密而穩定的分工協作關系。

3.戰略實施

戰略實施是通過行動計劃、預算與規程的開發，把戰略與政策推向行動之中。這個過程也許會涉及到整個公司的文化、結構和管理系統中某個領域或所有領域的變革，所以在變革前企業應該權衡利弊考慮清楚是組織環境適應戰略目標，還是戰略目標適應組織環境。戰略實施的目的是有計劃地實現企業的遠景、使命戰略目標，但影響戰略實施的因素有很多，按照麥肯錫（McKinsey）公司提出的“7S模型”認為，企業為了保證戰略的成功實施，必須整合7個方面的因素，其中包括戰略、結構、制度、共同價值觀、作風、人員和技能。

3 我國中小企業戰略管理的實踐

從企業戰略理論的歷史沿革及其演變過程來看，企業戰略理論大約萌芽于二十世紀30年代，形成于60、70年代，繁榮于80、90年代，至今仍在不斷發展。正在其繁榮時期，戰略管理理論伴著改革開放的腳步進入我國，被各類企業廣泛采用，經過30年左右的實踐，其中的中小企業在戰略管理方面卓有建樹，但不可否認也存在一些問題，有意或無意地困擾著中小企業的發展，將其羅列出來、分析原因、制定對策，對促進我國中小企業健康快速地發展顯得很有必要。

1.我國中小企業戰略管理實踐中的問題

（1）管理不完善，戰略管理實施基礎較差

戰略管理需要一系列管理制度作為“地基”以便實施，但就目前發展狀況而言，中小企業的管理制度很不完善，主要表現在：管理方式缺乏科學性，即中小公司的治理都是企業家一個人決定，“人治”色彩比較濃厚；財務管理不到位，即中小企業融資渠道比較單一，籌資困難，即使籌集到充足的資金，也沒有安排專人管理，使得資金利用效率低下等。

（2）缺乏長遠的戰略眼光，行為短期化嚴重

很多中小企業主缺乏戰略管理意識，認為戰略管理是大企業該做的，對于勢單力薄的中小企業而言，生存是第一要義。這種想法與其產生的背景密切相關。中小企業一般靠著市場的短暫需求，即使資金缺乏、技術落后，也能創辦并生存下來，也正是因為這樣，中小企業更注重眼前利益，忽視未來的發展變化。

（3）規劃脫離實際，環境適用性差

很多中小企業在制定發展戰略的時候，沒有完全了解市場環境、目標客戶以及自身實力等，僅憑領導者的個人意愿而定，這制定出來的一般都是口號，不是戰略，沒有清楚的描繪出未來要走向哪里以及該怎么走，脫離實際的規劃是無法實現預定的目標的。另外，中小企業因為缺乏資金、人才等因素，無法及時獲取有用的市場信息，使得中小企業對環境變化的敏感度大為降低，也就無法根據市場環境的變化而靈活地調整戰略目標了。

（4）戰略實施和控制的力度較低，使得規劃無法有效落實

一些中小企業在戰略制定的時候，沒有分配足夠的人力物力保證戰略的實施，使得戰略實施時總不免往后推遲甚至終止；有些中小企業的管理層是指令性的管理風格，上下之間如果溝通不到位，也會使戰略規劃無法及時落實；此外，相當一部分企業也制定了戰略，但缺乏實時的跟蹤、監督和糾偏，導致戰略實施無法堅持。

2.加強我國中小企業戰略管理的相應對策

（1）目前中小企業對戰略管理認識存在一定偏差，應該從兩個大的方面著手予以解決：一方面，通過舉辦中小企業家座談會等形式，來讓企業家經過討論交流充分了解戰略管理規劃的意義，值得強調的是，企業家也應該通過合理用人，把自己從繁雜事務中解脫出來，多思考關于企業的未來發展；另一方面，企業內部應該組織戰略管理方面的全員培訓和考核，讓企業全體員工知曉公司未來發展走向并為之而努力。

（2）為了防止戰略管理一被制定就束之高閣，就需要提升企業戰略制定時和制定后的相關能力。一方面，中小企業的戰略決策把持在極少數的核心人物手中，所以應針對性地通過管理培訓，提高他們的素質和才能，培養他們的戰略管理思維，防止制定出脫離實際、環境適用性差的錯誤戰略；另一方面，在企業內部應建立健全戰略管理的保障機制，戰略管理是系統工程， 戰略制定、戰略執行、戰略評價都應有相應的規范和標準， 嚴格按照規范、標準操作，有助于提升戰略管理能力。

4 結論

目前企業發展實踐證明，無論在什么行業，有三種基本戰略，任何企業都可以采用，即成本領先戰略、產品差異化戰略和目標聚焦戰略。

參考文獻

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[2]楊樂.中小企業戰略管理實踐與探索[J].企業管理，2014：173.