杜鵑：執掌“后黃光裕時代”的國美

劉禹彤

“來吧，咱們今天隨便聊聊天。”杜鵑端坐在大會議桌的另一側，說話時一股純正的京腔，笑聲爽朗。

她目前的職務是國美控股集團CEO。在此前幾年中，她對國美的影響力更多的是體現在企業內部——她每年會出席國美控股的年度大會，還在開年發表一封致國美全體員工的公開信。雖然杜鵑在國美決策中發揮極大的影響力，但她一直很少代表國美在外拋頭露面。

2015年9月17日，國美在全國的1700余家線下門店啟動“親友福利日”大型促銷，創紀錄地實現了42億元銷售額。為了慶功，杜鵑身著國美員工服現身國美在北京最重要的門店馬甸鵬潤店慰問一線員工，并對外表明了自己對國美線上、線下業務發展的思路。

與國美控股集團CEO頭銜相比，杜鵑作為黃光裕夫人的身份則更引人注目。早在黃光裕執掌國美時代，杜鵑就已是黃光裕戰略在國美內部最有力的推動者和執行者。

近些年，國美一直謀求轉型。杜鵑領導國美謀求加強線上線下全面資源整合，不久前她相繼推動了上市公司對大中電器、非上市門店的整合，完成全國供應鏈和零售網絡的統一布局，公司連續12季度逆勢增長。這些現象都預示國美進入深度轉型期。

“我們一直希望做最好的‘產品+服務提供商；但目前，我們能做什么會趕緊做，即使錯了還有改錯的機會。”對于國美的轉型，杜鵑這樣告訴《中國新聞周刊》。

轉型微商

2015年，中國GDP增速首度低于7%，創1990年以來新低。在這樣的經濟環境下，傳統零售企業的可持續發展令人擔憂。國美也不可避免受到沖擊。

“原來大家購買新房，必然會帶動家電的消費，去年到今年限購等各種政策，以及住房自有率的提升都對國美有一定影響。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

在經濟下行、競爭加劇的情況下，考驗一個企業的是其供應鏈以及經營管理能力。杜鵑打了個比方，“今天在市場里只能賣100萬臺手機的話，我們怎樣才能占更多的百分比？”

思考轉型時，杜鵑經常去探訪國美門店。從門店的服務、標識、產品展示、人員狀態，到顧客的動線（意指人在室內室外移動的點），購物程序，她關注的是購物流程在哪里變慢了，或者是哪里還可以優化。

更讓杜鵑在意的是門店怎樣改變才能夠吸引顧客。為此，她還去其他商業門店，觀察不同消費者的習慣。比如在北京藍色港灣商務區，她會留意年輕人在干什么，父母帶著孩子在干什么，以及老人在干什么。

“我有的時候會花上一兩個小時就看商業門店的促銷。在這個過程中觀察其他零售商。無論人多少的店面我都會看一下，分析在線下應該用什么樣的場景和模式去提升聚客能力。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》，她還會要求集團的高管們每月至少堅持一次“探店”。

杜鵑和她的高管們還認識到互聯網已經成為一種消費方式和生活方式，開始著力將線下業務向線上轉移，他們計劃在服務前端以“移動微店”為軸心，在后臺以大數據工廠為支撐，打造家電的“全零售生態圈”。

杜鵑回憶，那個時候國美家電門店的體驗屬性相對其他門店更強一些，即使財務表現良好也還是有一定的危機意識。杜鵑鼓勵員工積極地學習市場上的新鮮事物，然后認真思考。“他們希望尋找到一個新的模式，能很快把用戶需求與企業的優勢結合起來，于是‘微店計劃應運而生。”

“國美擁有近30萬名員工，這些員工可以在國美微店APP或者微信商城開設微店，微店內60%?70%的商品是公司規定的必選熱門商品，員工將產品推薦給親朋好友實現銷售后，可以獲得與線下門店基本一致的傭金。第一期微店上線之后的經濟效益一般。”杜鵑如此解釋這個計劃。微店的點擊量很高，一兩個月內單日的點擊量能沖到100萬，但是銷售量并沒有達到她的預期。

“我并沒有預期這個計劃能一炮打響，我只是要讓它從小到大那樣滾動起來。在這個過程中，大家要熟悉了解怎么去用它，同時貢獻建議，還可以怎樣完善它。”杜鵑補充道。

“有一名員工跟大家說，我爸爸在山里種橘子，特別甜，能不能拿到微店上來賣？”一名員工在會上提出這個問題。杜鵑覺得這名員工實際上有兩個想法：第一個想法是家里有好的東西他想分享；第二既然能在網上賣東西為什么不能幫他爸爸直接把老家的東西賣了，省得他爸爸找中間商費事。

杜鵑聽了之后，第一個反應是微店這個計劃會有強大生命力。“因為每個人可能都遇到好商品，比如說今天你覺得這個杯子特別好用，你也愿意分享一下。即使這個計劃今天不完美，但分享的內核是對的。一個完美的計劃需要執行者不斷摸索和完善細節。”

賣橘子的討論還讓杜鵑意識到，微店計劃需要進一步優化零售生態系統。因為如果賣大山里的橘子，需要有物流配送，還要打通賬戶系統，以及其他配套。而對即使第一期計劃中無法涵蓋的商品，他們會考慮在第二期包含進去。系統完整以后，其他員工也可以利用已經成熟的供應鏈體系售賣身邊的優質商品。

截至目前，國美已設立超過2.6萬個移動微店，粉絲數量增至200多萬，成為目前設立微店最多的企業。在微店模式的推動之下，國美線上、線下的銷售額都將出現增幅。

“互聯網有個詞叫‘小步試錯，快速迭代，國美也有‘想法要大、起點要低、行動要快類似的口號。我希望能盡早完成‘全零售戰略。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

雖然微店部分的整體收益還不明朗，但國美電器公布的上市公司年報的數據肯定了以微店為軸心的全零售戰略的正當性。數據顯示，國美電器上市公司部分實現銷售收入646億元人民幣，同比增長7%。而其純經營凈利潤為14.15億元，同比增加19.9%，比凈利潤高逾2億元。

回看過去，杜鵑比較滿意。“業績從一方面證明了國美依然能夠盈利，從財務數據方面來說，它是積極的是正向的。但是從企業經營發展來講，我更關注企業能不能被市場和消費者接受，以及我們是否能持續提供市場和消費者需要的產品和服務。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

蜂巢式變革

微店計劃代表一種自下而上的營銷方式，而國美控股集團是一個從傳統家電零售業中成長起來的綜合性企業。這個計劃給杜鵑帶來的啟示特別多，其中很重要的一點是思維方式的轉換。

杜鵑回憶，90年代經營國美的時候特別容易，那個時候門店有產品，客人就隨之而來。后來國美把網絡鋪開以后，很多家電廠家都進駐到門店里，市場需求依然強勁。而現在他們經營的思路變成了消費者需要什么國美才經營什么。

“現在我們會基于消費者的需求選擇經營的產品，然后思考這個產品我應該怎么賣，最后我們才跟廠家談價格，如果他不給這個價格我會選擇別人的，畢竟現在的選擇那么多。所以說這是經營者的轉變，當然企業也需要做出改變。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

今年年初，國美采用了“蜂巢式變革”的模式，推動新業務組織建設和人才引進，支持小團隊孵化項目，突出穩定性和抗彎曲能力。杜鵑說，“我們把組織切分成小的事業部、項目組，以國美生態圈為母體‘蜂巢，以各孵化器板塊為‘蜂房，各單元都可充分利用母體資源壯大自己，并反哺母體，又可以相互之間輸送資源，各業務板塊之間相互協同，共創共贏。”

剛剛上線的微信服務平臺“國美管家”從研發到上線只用了兩個月。杜鵑回憶說，“這是國美的一個IT人員自己領任務做的。他其實就是一個‘蜂巢”，杜鵑跟他溝通說這個東西你能做么，“兩個月就可以做出來，而別人大概需要半年。只要匹配預算和相關人員，他就能做出來。”這位員工回答說。

“員工有了好的想法，公司會提供給他們平臺，那些想法在完善之后，公司會匹配資源支撐他們實現想法。雖然并不是每一個人都可以當CEO，但當每一個人以CEO的責任感、心態、狀態去做事，我們的公司會更好。”杜鵑這樣解讀“蜂巢式變革”。

國美集團推動的另外一項改革就是對集團高管職務的調整。在2015年下半年的調整中，國美集團高級副總裁李俊濤擔任國美在線董事長兼CEO一職，與此同時，國美集團另一位老將副總裁兼新聞發言人何陽青調任為國美在線COO。

“我們高管團隊大部分在公司工作好多年了，大家配合得非常默契，這些人都對上上下下很習慣了。他們都能意識到他在每一個崗位上都是公司的需要，這也是針對他目前情況最合適的安排。我們現在有高管說，我就想干這個事，降級也沒關系。”杜鵑向《中國新聞周刊》解釋，關于人事調整，她會考慮到高管們的自身情況，更會考慮他們能力水平與企業當下發展的相關性。

管理層中的官僚主義或者本位主義是企業壯大過程中很難避免的問題，國美也不例外。

“我覺得這個很自然，有的人干到一定程度他就累了，比如身體不行了或者心態不行了，跟不上企業發展了，做企業很重要的是需要激情和拼搏精神，這種狀態非常重要。“杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

杜鵑會調整那些“不在狀態”的高管，會給一些人下面匹配新人或者有干勁的副手來支撐他們，把那些不再適合的高管調到其他合適的崗位。

“畢竟公司了解那些老員工的忠誠，用人要用其長避其短。”杜鵑補充道。

提高管理效率的重要方式是激勵高層，杜鵑很看重和他們平等對話。

“雙方都有想法去溝通他就不會不滿，反而覺得溝通完了還挺好的。通過談話我可以了解到他們的狀態，也允許他們犯錯。那些給配備新人之后重新調整狀態的老人也是有的。所以要根據不同情況處理。”杜鵑說。

新挑戰

在上市公司國美電器董事局主席張大中眼中，杜鵑不僅是國美的“老板娘”，更是一名精明強干的女性。“國美有一個重大決策委員會，主席是杜總（杜鵑）；我是香港上市公司的董事會主席，董事會有什么事，我負責召集，讓議題在董事會合理運轉，并獲得通過；王俊洲（國美電器總裁）是管理層，負責具體操作，這三股力量配合還是比較默契的。”

最近，國美在線修改了個logo，有新聞媒體報道說是黃光裕欽定的。但據杜鵑說，實際情況是，當國美遇到重大發展節點時，杜鵑才會給黃光裕寫信，描述事件的背景和進展情況。

“我不得不承認他（黃光裕）確實是一個商業奇才，這么說并不是因為我是他太太。黃總說的東西大部分都是對的，即使有一些不對的地方也是因為我們行動速度太慢。現在我們會積極和他溝通，他提出一些建議，但大部分事情都是管理團隊在做。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

從“國美事件”之后，杜鵑一直保持著一個創業者的工作節奏。她早晨起來先打開電視聽新聞，同時瀏覽當天需要處理的文件。九點左右到達公司，開例會、談項目、找人談話，這一套事情做下來就到了晚上。

“‘家庭幸福，事業有成，這是我做事的初心。大家都覺得成功人士背后可能有很多跟大家不一樣的東西，其實并沒有。在遇見一件事或做一個判斷的時候，我的頭腦和內心很清晰。想得太復雜，做事的時候往往會不堅定了。所以我就這八個字，一輩子可能也就堅持這八個字。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

國美控股在香港三家上市公司，在國內兩家上市公司和1700多家全國門店。其中金控業務在天津，還有很多業務牌照分散在全國各地。杜鵑工作強度很大，除了奔走于這些公司之間，杜鵑還需要經常去跟政府部門匯報集團的戰略發展方案。

“最重要的還是推進公司的日常重點事項。我們看了很多與集團戰略相關的投資項目。對于那些和我們有戰略合作的公司，我會幫他很快上規模，他可以給我帶來新的內容。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

新的業務內容意味著新的挑戰。杜鵑覺得雖然國美的團隊沒有研發過高科技產品，但是優勢是了解消費者，她希望利用國美的優勢吸引專業人士進來，然后去打造新平臺。“困難就是這個行業我自己不是專家，我們需要依托于外部專業的團隊和專業的機構。”杜鵑補充道。

杜鵑說她的理想其實不是成為商場女杰，而是撫養、教育好三個子女。她希望黃光裕出來之后，回來重新執掌國美，自己不再像現在這樣忙，她會做一點自己喜歡的事。

“作為一個女人，在家庭占的百分比程度要比男人更重一些。但是女人也應該有事業，一個人如果沒有事業的話，生活也不完整。在不同的時間段，女人要有所傾斜。當孩子需要的時候，女人要更關注家庭；等孩子不太需要照顧的時候，女人可以在事業加把勁，做得更好。”杜鵑說。