當“傅園慧”是你部下……

編者按：對傅園慧一邊倒的贊美，其實并不真實或至少不完整。當“傅園慧們”在電視上看起來很可愛時，他們在手下用起來也很得力嗎？他們的“洪荒之力”，是給了自我，還是公司？作為文化導向，當個人銅牌一夜爆紅時，誰再去追求組織金牌？當這些現實沖突不可避免時，老板們是頓足捶胸？還是開始反思自我，進而放棄以往理所當然的“金牌導向”？傅爺的“洪荒之力”，與女排的“為國爭光”，貴司要哪一個？一切都沒那么簡單。

2016年8月9日，一個短視頻爆紅微信圈，是這次里約奧運會一位游泳銅牌得主傅園慧接受采訪。很多人這時才知道奧運會已開幕3天了！人們為什么會喜歡一名非奧運冠軍？為什么“洪荒之力”會一炮走紅？她和她這一代“洪荒少年”，對于大眾和老板，分別意味著什么？《中外管理》楊光總編向我提出這些問題，我以此文回應。

“銅牌”爆紅的背后

在采訪中，傅園慧完全是新新人類的語言，那種刻板、僵化、集體至上的標準語言不見蹤影了，謹言慎行已然與其無緣。我用六個字概括她的特征：率真、個性、非標。

率真：說實話，大家早就看夠看膩了很多運動員面對鏡頭帶著面具的套路表演。陡然來了這么一位率性而為者，頗感新鮮，對比鮮明，于是乎熱捧。其后面展現出的一切行為都與率真有關。

個性：正是由于率真，才彰顯個性，張揚出本性、本心，包括豐富的表情，夸張的肢體語言，沒有絲毫的造作和掩飾。大家看到了一個鮮明個性而又不傷害他人的傅園慧。人們當然愿為之鼓掌。

非標：正是由于敢于張揚個性，展現本心，所以才有了非標語言。而且這個非標語言，也反證了率真與個性。過往太多的運動員在面對鏡頭時，千篇一律的標準語言，感謝一籮筐，大家聽了多少年，早已麻木和反感了。但當聽到一位洪荒少年本真自我、充滿個性的行為和特色的語言時，著實耳目一新。這才是一個正常健康心態者真實內心世界的外化反應。

他們注定迥異“90前”

傅園慧是95后。當他們這一代走進學堂開始，就完全進入了新時代。這個新時代的標志有兩個：一是互聯網，二是物質豐富。

1978年改革開放前，絕大多數人都在餓肚子，天天努力解決的是生存問題。改革開放后，雖然溫飽問題解決了，但物質還是相對匱乏。直到鄧小平1992年南巡講話，春風才吹拂得神州大地物質逐漸豐富起來。而90后特別是95后的人，懂事起就生活在物質文明相對發達的社會里。有了物質豐富的社會基礎，人們才有了更多的精神追求。95后們更幸運的是，當他們懂事開始，全球信息互聯時代就來臨了。

全球信息互聯時代，信息傳播快且豐富多彩，全人類的信息都在互聯網上展現出來。初接觸社會的孩子們，獲得的信息已不是簡單來自課本、課堂、師長的說教，而是要比之豐富千萬倍的網絡信息和理念，而且其比起正統的東西，有些更符合人性，更易浸入人心。尤其在師道尊嚴、家長制作風猶存的前提下，這些初入社會的孩子們對正統的東西會排斥，而對不一樣的來自網絡的東西一股腦兒吸收。這些東西一旦進入孩子大腦，就會形成自己獨立的判斷，走獨立行為生活方式之路。因為人的三觀在18歲-20歲期間為定型期，而在此之前是逐漸形成期。所以這些95后們大不同于90前。

反之，我們公司有幾位80后，在行公文時卻還是用套話，比如：“一致贊同”、“紛紛表示”、“引起巨大反響”等，我總是對寫文稿的人說：這太假了，沒有話就不要說，要說就說真話，因為真話才有價值，才會有人看。雖然這些80后出生和成長在改革開放的新時代，但不同于95后們的成長環境：80后出生的人，其三觀形成期的客觀環境，還是傳承了眾多20世紀80年代前的語言和行為，他們的三觀還有更多沿襲，雖有發展，但還是生活在框架里和套子里，還帶著面具。因此，90前出生的人，雖然生活在這個新時代，其實是這個新時代的舊人。

一代拋棄枷鎖的奮斗者

很多家長領導，看到95后無拘無束的行為，張揚的個性，總在說：要都這樣，社會可怎么辦？言外之意，這代人扛不起責任，不具備重托的資格。我說：這種擔心完全多余，這種看法就是九斤老太的視角：“一代不如一代。”

傅園慧在接受采訪時說，我已經用了洪荒之力了。什么是洪荒之力？洪荒之力是天地初開之時，足以毀滅世界的力量，是神話傳說。此言表示她已經盡全力了，包括潛能全部都用盡了。所以傅園慧創造了自己最好的成績，雖然只得了銅牌，但自己很滿意了。95后的傅園慧們，就是這樣的個性，盡全力拼搏，不與其他人比，只與自己比。只要盡力了，就滿意了。沒得到金牌，也不覺對不起組織，更無懊悔。這其實是一個人行走職場應有的職業態度。

“洪荒之力”四字，經過傅園慧這一用，也迅速躥紅為熱詞，更有人快速地用此四字注冊了商標。過往奧運常用的“更快、更高、更強”沒人記住，但這四個字卻一下子火爆。為什么？因為，只有洪荒之力能夠激起生命潛在的能動，洪荒之力是一種戰斗狀態。這說明95后的傅園慧們，在向目標奮斗過程中，毫不含糊，毫無保留，實在可欽可佩！

這些95后的傅園慧們在用盡洪荒之力后，對結果是什么態度？“我已經很滿意啦！”這些95后對工作過程是盡力的，對結果無論怎樣都是滿意的。這就是以入世的精神做事，出世的心態對待結果。雖然他們很年輕，但心智已經成熟。這才是應有的健康人生態度。過程的充分體驗，勝過金牌的榮耀，體現了各種競技場應有的職業態度。這就是沒戴枷鎖的奮斗者，是去掉鐐銬的舞者。這是我對傅園慧更深層次的感受。

其實，人在職場，就應該如此，干什么都要盡全力，自己的奮斗狀態是自己可以掌控的，如果不盡力，體驗不充分，留有遺憾，即使拿到金牌，也是不值得慶賀的。事情的結果往往是無法把握的，包括事實結果和名義結果都無法把握。所以，人生就應有這樣的態度，拼盡全力去奮斗，享受全力奮斗的過程，而對奮斗的結果則寬心接受，是金牌自然愉悅，不是金牌也欣欣然，即使完全一塌糊涂的結果，也沒有必要如喪考妣。

當心“傅園慧們”中看不中用

但站在老板角度，看到的就是另一幅圖景了。

比如，同為90后的寧澤濤，在本次奧運會上從世界冠軍的寶座一落千丈，別說銅牌，就連預賽竟然都是墊底的，這叫啥事？然而，面對記者給他臺階下的采訪，他卻非常直白：“自己狀態挺好，自己就這水平！”而且他這樣的回答，同樣得到了眾多粉絲網友的追捧。

這些叫好，只因為你不用為他支付薪水。

假若傅園慧、寧澤濤們是你的骨干，你作為他的教練、隊領導、主管，該怎么看？假若你是民企老板，傅園慧、寧澤濤們是你的骨干雇員，你該怎么辦？

細分析，90后特別是95后的傅園慧們，與組織存在以下四方面的沖突。

一、個人目標與組織目標不一致，該怎么辦？

傅園慧們雖然盡了洪荒之力，拿到了令自己滿意的銅牌，這只是他自己滿意了，而組織對其成績是否滿意？就像游泳隊教練，若早知寧澤濤如此差，絕不會把這個名額給他。因為組織有組織的目標——金牌。人在職場，個人雖盡力滿意于銅牌，但組織目標卻無法實現。如組織成員都對銅牌滿意的話，那誰來完成組織的金牌目標呢？

二、個人標準和組織標準不一致，該怎么辦？

90后的獨生子女們大多以自我為中心，自然也以自認為的標準來評價自己，要求自己。而作為組織會用組織的標準來要求他們，二者會出現矛盾沖突。當90后不以組織目標和標準為第一位時，組織該怎么辦？

三、洪荒之力與金牌文化相沖突，該怎么辦？

民營企業面對90后的全新人力資源環境，是否放低績效考核目標乃至模式，放棄金牌導向的企業文化呢？如果放棄了金牌導向，企業的競爭優勢在哪里？尤其夾縫中生存的民營企業，該何處尋找競爭優勢？

四、率真個性與組織協同相沖突，該怎么辦？

90后大多是獨生子女，同樣也是應試教育的產物，是家里的小太陽，不缺個性，不缺自我，但缺的恰恰是組織觀念，集體意識、協同精神。據報道，寧澤濤為了個人利益，不惜以罷練、退賽，乃至退役相要挾，一言不合公然離席，留下滿屋驚愕。當下，90后們公然違犯組織紀律，說不來就不來，甚至連個招呼都不打，而且還把自己的行為視作率真而自豪的現象屢見不鮮。而組織要達成目標，沒有對組織成員的紀律約束，沒有協同，純粹是天方夜譚！這該如何辦？

以上諸多沖突，不免使人回想起老一代運動員，比如20世紀80年代五連冠的女排。所以，現在又開始提倡女排精神了。可女排精神真的能回到當今的社會和企業嗎？即便她們神奇地贏得了奧運金牌。

作為民企老板，面對以上諸多沖突時，該怎么辦？這是擺在每個管理者面前十分頭疼的問題。

六招化解“銅牌難題”

一、建立打造金牌的組織系統。一個組織不可能改變宏觀的人力資源環境，只有適應。解決的辦法就是提升組織能力。雖然個體不以金牌為導向，但強化組織系統建設，優化組織結構，提升組織能力、效率和效益，把一個個滿足于銅牌的個體，在有效的組織系統運轉下，輸出為組織的金牌，使組織成為金牌組織。雖然，個體缺乏協同意識，缺乏集體觀念，但只要把組織設計成平臺系統，任何個體在組織系統本職崗位上的每一刻，務必盡心盡力，就可把每個個體的貢獻，變成組織金牌的要素。這樣，任何個人的個性張揚、情緒波動，乃至去留，都不會影響到整個系統對金牌的產出。在科學技術高度發達的今天，做到這點并不難。

二、創建個體金牌紀錄文化。在文化建設上，鼓勵個體用盡洪荒之力，實現個人目標，鼓勵刷新個人業績紀錄文化。個體最終獲得銅牌，但個體持續地刷新紀錄，站在個體來講就是他自己的金牌紀錄。只要個體持續刷新自己的業績紀錄，就應該鼓勵。

三、通過專業培訓，持續提升銅牌品質。雖然每個個體滿足于銅牌，但組織可以持續不斷地對個體進行培訓，持續提升個體的專業能力和水平，使其銅牌的品質提升，從而實現組織整體品質提升。

四、建立組織獎牌績效考核機制。作為組織績效管理，一定建立充分競爭的績效考核機制，在組織內展開良性競爭。雖然個體滿足于銅牌獲得，但從組織的角度要把個人滿意的銅牌區分成組織上的金牌、銀牌、銅牌，乃至紅黃牌，讓其各得其所。同時堅決兌現績效獎勵。

五、引進更高品質的銅牌季軍。作為組織，在保留原有銅牌獲得者用盡洪荒之力同時，持續引進外部更高水平的季軍，讓新進的季軍，參與組織原有的競爭格局，通過競爭中學習，學習中競爭。這樣，一是提升原有季軍的專業能力，二是淘汰跟不上組織發展的季軍。

六、人事相宜、引導創新。90后傅園慧們的率真、個性、非標，不正是創新、創造所必備的基本特征嗎？過程中使盡洪荒之力，又對結果不糾結，不正是心理積極的創新、創造者嗎？關鍵是組織如何設計，如何組合，如何發揮他們的創新、創造性。作為管理者，如果擔心：如此90后該怎么管？那就是你的管理方法落后了。因為最有生命力、創造力的新生代已經大大咧咧、毫不在乎地走進職場了，我們不能再用老眼光看新時代，用僵尸標本來評判新時代鮮活的生命。

通過以上六項措施，組織可讓每位個體使出洪荒之力，在自身收獲銅牌時，組織收獲金牌。總之，一代更比一代強！

責任編輯：楊光