我國國有企業治理結構改革的思路研究

于雯婷

摘要：國有企業現代企業制度建設的兩大核心在于建立和完善企業的治理結構。文章首先對企業的治理結構進行概念的界定，然后以TCL改革成功為例，通過歷史回顧和分析現狀對公司的治理結構展開研究。然后根據TCL改革成功的經驗，為其他陷入改革困境的國企，總結出一些治理結構改革的借鑒思路。

關鍵詞：國企改革；治理結構；TCL改革

企業的治理結構是通過使得企業經營者能夠擁有一定的決策權，并對企業有良好的經營，使得企業能夠立于不敗之地的一種企業組織形式。在當下這樣一種改革思路下，政府通過主動授權，賦予經營者很大的主動性，并監督經營者的行為，從而形成了“過度行政干預同時外加經營者控制的企業治理機構”。

TCL中誕生了中國很多具有重大意義的創新產品。但是另外一個產業界神話的誕生，也是李東生的企業生涯濃墨重彩的一筆——便是TCL的改革。所以，在當時，TCL的一把手李東生正在操縱著一個更加龐大和歷史性的計劃——TCL改制，一個被李東生冠名為“阿波羅登月計劃”的秘密行動。現如今終于把最后一步邁完，這也意味著TCL的漫長改制終于畫上了句號。改革涉及政府、政策及公司治理，復雜異常。在現如今，一個企業的的治理結構對企業的發展起著至關重要的作用，與此同時，我國的經濟改革現在已達到深水區，有很大一部分國有企業因為存在治理結構等缺陷的問題，使自己沒有走出發展新路的同時，又給國家加重了很大的負擔。因此在這個改革的重要節點處，研究國企治理結構改革的思路是十分有必要的。

一、公司治理結構的概念

公司的治理結構是指為實現公司的最佳經營業績，公司所有權基于信托責任而形成相互制衡關系的結構性制度安排。按照擬人化的原則，一個企業如同一個人，全體股東投資成立有限公司形式的企業法人，董事會是企業的“大腦”，總經理是企業的“心臟”，總經理管轄的各部門就是企業的“五臟六肺及肢體器官”，公司治理結構則是企業的“神經系統”，從這個擬人化的比喻中，可以感受到公司治理結構在企業改革中的重要性了。同時，了解公司治理結構改革的三個基本問題：第一為如何做到保證投資者的投資回報，即協調股東和企業的利益關系。第二是企業內部各利益集團的關系如何協調。第三是如何提高企業自身抗風險的能力，做到立于不敗之地。

二、TCL改革前治理結構的現狀和問題

TCL集團有限公司治理結構主要表現在行政干預和經營者共存的現狀。政府代表國有資產的所有權和國有企業資產控股的不可轉讓性是當時TCL的兩大制度特征。

改革前的TCL存在著政府過度干預的問題，在信息不對稱的情況下，有可能利用經營者來實現自己的利益，并且還存在是否能調動積極性的問題。公司治理結構非常不完善，當時TCL中計劃經濟的色彩還是很濃厚的，干擾了企業內各部門之間的協調和制衡。缺乏科學的決策和監督機制。會有“一股獨大”的影響，由于大股東也就是當時的惠州市政府拍板決定，決策的時候難免會獨斷專行。

三、TCL集團有限公司治理結構改革的發展歷程

1996年以前，TCL還是百分之百的國有企業，但在當時卻一直名不見經傳。直到1996年，李東生全面接手TCL，實現了最快的增長，TCL也因此成為資源貧乏的惠州市政府財政收入的主要來源。此時，中國又迎來建立現代企業制度的改制潮流。1997年，惠州市政府決定對當地部分企業實行授權經營，并于當年年初與李東生簽署了為期五年的放權經營協議，這樣做的原因在于培養地方支柱性產業。按照協議規定，從用于起家的5000元借款到1996年的數億元資產全部劃歸惠州市政府所有，此后，TCL凈資產如果年增長率超過10%，其超出部分，按一定比例增發為股份，獎勵給經營管理層，或者以優惠價購買。但是，如此的變化，對TCL不是永遠的策略，也難以奠定TCL國際化企業、世界500強的未來。企業治理結構，產權問題，還是橫亙在TCL面前無法回避的問題，也是企業資源整合最根本的問題。盡管這幾年，政府給予李東生很大程度上的支持和充分的放權。但沒有實行股份制改造和政府“一股獨大”，仍舊是TCL最大的障礙。2011年8月，TCL集團董事長李東生親手操刀了TCL集團2006年以來最大的一次組織架構調整，將“4+2”投資控股型企業集團架構調整為“4+6”產業架構。在全球經濟趨于下行趨勢時，TCL集團將海外業務拓展重點從歐美轉向成長性更好的新興國家市場，同時在中國市場加快在四六級市場的開拓。

四、TCL集團有限公司治理結構改革成功的借鑒思路

今天的TCL集團已經由一個地方政府絕對控股的國有公司逐漸演變成地方政府相對控股的多元股權結構的公司。TCL集團治理結構的設置更加的科學合理，更能夠適應如今企業經營管理的實際發展需要和外部環境的變化，這樣做有利于提高管理效能和減少管理層級，避免機構重疊所導致的效率低下，促進內部控制的有效實施。下面就TCL集團有限公司治理結構改革成功的原因借鑒一些思路。

（一）政府的大力支持，激勵企業謀發展

TCL最早是從地方國有企業發育起來的，雖然所有權者是地方政府，但是經濟的責任完全是由企業團隊來承擔的。所以在發展改革的時候會更加的有積極性和主動性，激勵企業內部成員鼓足干勁謀進步求發展。推動TCL的體制改革，得到當時惠州市委和政府的鼓勵和支持。當時的惠州市長主動的和李東生討論如何尋找一種積極的、有效的方式推進企業改革，構筑一個能夠激勵企業長期持續發展的內生動力。既符合當時的政策法規，又能夠有效的激勵團隊的這個積極性。

（二）建立完善的國有企業激勵機制

激勵才有動力。一套完整的激勵機制，可以充分促進并誘導人按照預定路線完成所要求的工作。所以國企下現行的市場經濟下做到這一點很重要，要把充分的自主權握在自己的手中，同時讓企業的經營者和管理者承擔一定的風險，與企業同呼吸共存亡。推行的激勵制度也要做到與企業內部人員所做貢獻相符，同時要建立公平的平臺和制度，加強董事會和管理層的互相監督，大力的發揮監事會的作用。

（三）大膽體制創新，各方多贏受益

TCL是國有企業發展而來的，但在擴張的過程中基本上都是靠自身的積累和在社會上籌集的資源，這是TCL比較驕傲的一點。當時TCL主要資金來源是靠銀行貸款。之后中國市場化運作，銀行和政府分家，企業要靠自身實力跟金融機構打交道。從1997年開始，企業授權經營，實行了增資減股的方案，使企業性質開始發生了變化，從100%控股變為了國有資本占60%。2002年TCL開始股份制，政府同樣支持股份制改造，主要引入外國戰略投資者。TCL發展過程中，實現快速發展，國有資產快速增值的同時，讓管理團隊也能夠成為企業的股東，為企業的發展承擔責任和風險，這是一個成功的方向。

（四）產業報國，堅定地走國際化的道路

隨著市場環境的開放以及企業的發展，國際化幾乎成為每一個致力于全球市場的中國企業的重要議題。TCL在這方面改為人先，不斷試水，將目光投向了國際市場。第一步，為TCL規模積累和品牌初創階段，此階段以貿易為主，大力發展對外貿易，把我們國有企業的品牌打出去。第二步，企業上市，開辟新興市場，此為國際化的初創階段第三步，實現產業并購，全球整合各方面的資源，完成國際化布局。從2005年起TCl海外市場營業收入超過了本土市場營業收入，TCL成為真正意義上的跨國公司。

四、總結

通過TCL改革的案例可以看出，公司治理結構的問題確實是當今世界各國企業改革的一個比較重視的問題，并且對企業的發展有著至關重要的作用。所以當前對于建立符合我國國有企業發展的實際情況，為保證企業充滿活力，并確保國有資產保值增值的重大意義，著力構建符合我國特色的國有企業治理結構，是亟待解決的問題，相信從TCL的成功中可以映射出更多的經驗和教訓使得我國其他國企能有所借鑒，并走出自身改革的困境，實現我國國有企業新的成長和飛躍，為我國經濟的騰飛與發展做貢獻。

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（作者單位：西北師范大學）