運用管理體系的理念和方法創建班組建設

趙莉

洛陽分公司是國家第五個“五年計劃”期間批準建設的單系列500萬噸/年燃料型煉油企業。1977 年底開工建設，1984 年部分建成投產，1993年全面建成并通過國家竣工驗收。之后邊生產邊建設，逐步從單純燃料型企業發展成為集煉油、化工、化纖于一體的綜合型煉化企業，從1988年起，企業躋身全國最大經營規模和最佳經濟效益百強之列，成為河南省固定資產和年銷售收入均超過100億元的工業企業。班組是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎，企業的所有生產活動都在班組中進行，因此，班組工作的好壞直接關系到企業經營的成敗，班組生機勃勃，企業才會有旺盛的活力和生命力，才能在激烈的市場競爭中生存和壯大。

一、創建班組建設工作體系的認識

1.班組建設工作需要科學化管理。班組管理工作普遍存在注重經驗管理，輕視科學管理，班組管理與生產經營管理工作存在融合不緊密，存在管理“兩張皮”。要想真正融合到企業管理中，與企業共同發展，班組建設工作必須引入體系先進管理理念和方法，建立系統完善、科學高效的管理體系。

2.班組建設工作需要精細化管理。現代企業管理需要精細化，班組管理工作同樣需要精細化，工作有章可循、持續提升。具體講，班組建設工作需要在目標上設定“精確”，在過程控制上“精細”，通過建立細化的管理體系，使班組建設工作目標明確、過程受控。

3.班組建設工作需要績效管理。績效管理是提高組織效率、增強活力的一種管理方法。實踐證明，企業要想活力永存，必須重實效、重績效。對于班組管理來講，通過績效管理，可以提高班組長的管理能力，實現以目標導向的班組自主管理，實現班組自主經營、自動自發。

二、創建班組建設工作體系的思想

1999年洛陽分公司通過ISO14001環境管理體系認證，并取得UKAS國際證書，2003年通過ISO9001質量管理體系認證。2004年，對質量管理體系（QMS）、環境管理體系（EMS）、職業健康安全管理體系（OHSMS）、HSE管理體系進行整合，形成四位一體的QHSE管理體系，2006年底通過了整合體系的認證。2015年，按照《信息化和工業化融合管理體系要求》（試行）建立、運行了信息化和工業化融合管理體系，與原有的QHSE管理體系進行整合，形成了多目標共有一套文本的一體化管理體系。一體化管理體系的運用，在保障安全生產、提高產品質量、打造信息化環境下的新型能力等方面，發揮了積極作用，取得了明顯效果。

運用一體化管理體系的過程思維和持續改進思維，創建班組建設工作體系，主要從體系化思維系統化設計、過程化控制規范化推進和持續提升自我完善三個方面推進。

1.體系化思維系統化設計。首先要確定工作目標，制定實施方案；其次要進行資源分析，分析需要多少人，什么類型人，用多少時間能夠完成；再次要制定系統的管理過程，需要什么過程，每個過程做什么事情，每個過程的起止時間等。

2.過程化控制規范化推進。為了有效控制工作的進展，有利于整體工作的規劃，需要制定每個過程的具體工作內容，明確管理流程和每項工作職責等。

3.持續提升自我完善。規范化管理是一個不斷完善和提高的過程。引入持續提升理念，就是通過不斷完善系統，查找并剔除系統實施過程中的不合理環節，探討、總結和提煉，建立形成好的系統管理模式和管理方法。

三、創建班組建設工作體系的主要原則

1.“以顧客為中心”原則。班組建設工作關注的焦點是班組員工，班組失去了員工，班組不能生存，更談不上發展。創建班組的首要任務是了解和掌握員工的需求和期望，并轉化為完成班組建設的目標要求和動力。

2.“領導作用”原則。在班組建設工作中起著主導作用的是領導，領導對班組工作實施指揮和控制作用，制定班組建設工作的方針和目標，配置相應的資源，并對班組建設中產生的結果與目標相比較，從而采取有效措施持續改進。

3.“全員參與”原則。班組員工是實現創建班組建設的必要資源，只有充分激發調動全體員工參與的積極性、主動性、創造性，才能為企業和員工個人的利益帶來效益。

4.“過程方法”原則。識別確定過程，明確創建班組建設主要過程有：星級班組申報過程、考評過程、星級班組獎勵，并明確每項過程具體的輸入、活動、輸出。

5.“管理的系統方法”原則。考慮到企業班組建設工作的方針和目標，整體統籌、規劃、制定創建班組建設工作的方法，使班組建設工作各個過程相互協調和兼容。

6.“持續改進”原則。持續改進創建班組建設工作，不斷提高班組建設過程質量，不斷適應創建班組建設工作的需求。

7.“基于事實的決策方法”原則。以事實為依據，防止創建班組建設工作流于形式，缺少針對性，通過對創建班組建設工作統計分析，推進創建班組建設工作持續開展。

8.“互利的供方關系”原則。確定創建班組建設工作目標任務，在合作互利的基礎上做好班組建設工作，增強班組凝聚力，實現企業和班組共同發展，共創價值。

四、創建班組建設工作體系的主要做法

1.明確六項工作機制，開展星級班組創建。（1）建立全員參與機制。（2）建立班組長培養機制。（3）建立班組目標、責任機制。（4）建立班組計劃、任務機制。（5）建立能力素質評價、提升機制。（6）建立關鍵績效評價、改進機制。

2.建立星級班組創建組織體系、考評標準體系、考評體系、獎勵體系。（1）組織體系：建立基層單位、分公司兩個層面管理，明確職責分工、管理任務，協調組織實施創建工作。（2）考評標準體系：制定分公司“星級班組”考評標準，基層單位結合本單位實際，細化、修訂本單位星級班組考評標準。分公司考評標準分為：基礎管理、運行管理、班組建設、主題教育、勞動競賽、班組形象、創先爭優等七個部分。每個部分制定考評項目，考評項目細化分解若干個考評要素，逐項分解要素目標、分解考評分值。考評標準體系實施動態管理，每年由“星級班組”創建專家組組織研討、修訂、完善、發布。（3）考評體系：建立基層單位初評、分公司考評。（4）獎勵體系：建立班組、班組長、組織單位建立機制。

3.抓住過程控制，落實工作機制。（1）制定標準。“星級班組”考評標準：滿分600分，內容包括七個部分：基礎管理100分、運行管理160分、班組建設100分、主題教育20分、勞動競賽100分、班組形象70分、創先爭優50分。每個部分按照考評項目、考評內容、考評要素、考評方法和標準等欄目設置。評星標準：三星級班組：考評分達到420-500分且未發生否決事項。四星級班組：考評分達到501-550分且未發生否決事項。五星級班組：考評分達到551分以上且未發生否決事項。（2）搭建平臺。為了組織做好“星級班組”創建工作，2015年企業舉辦“班組長訓練營”，對基層單位514名班組長進行能力素質培訓。主要圍繞企業面臨的形勢任務、班組長能力建設、執行力打造等內容進行了專題授課，組織班組長談心得，交流體會和經驗。（3）考評、驗收。“星級班組”考評、驗收程序：班組申報---基層單位初評---基層單位推薦---資格審查---分公司考評---總經理辦公會審定--考評認定、授牌。（4）表彰獎勵。通報表彰：星級班組員工獎勵、班長額外獎勵、年度“十佳班組”優先產生。現場授牌：分公司領導前往生產一線，對榮獲“星級班組”榮譽的班組現場授牌，并與班組職工親切合影留念。優秀組織單位獎勵：組織有力、效果顯著的基層單位一次性給予獎勵。

五、創建班組建設工作體系取得的成效

1.推動了班組建設工作的創新。“星級班組”的創建，推動了班組建設工作的創新，使班組工作與企業各項工作有機融合，班組工作系統化、規范化運行，增強了班組各項工作的目的性、針對性和可操作性，班組工作實現了有計劃、有目標、有檢查、有總結，提升了班組執行力和管理水平。

2.促進了車間與班組工作同步進展。“星級班組”的創建，涉及到基層管理的方方面面，在很大程度上，體現出車間、班組聯建聯創的形式，促進了車間與班組工作同步進展。

3.夯實了班組基礎工作。“星級班組”的創建，實現了班組管理網絡健全，班組職責分工具體，班組目標措施分解可行，班組工作流程清晰，班組制度健全完善，班組資料完整規范，夯實了班組基礎工作。

4.提升了班組凝聚力和戰斗力。“星級管理”開展以來，班組“星級管理”在一線班組激發出了強大的影響力和生命力，在廣大基層單位落地生根，開花結果，既為基層單位、班組贏得了榮譽，也為企業創造了效益。

（作者單位：中國石油化工股份有限公司洛陽分公司）