回憶安迪·格魯夫

格魯夫愿意隨時以一個學生的眼光看待自己一一站在第三者的立場，以廣闊的視角和客觀的態度進行觀察。這個被觀察者是否清楚自己身處的環境？他選擇的路線是否正確？他的前方是否有萬丈懸崖？

在硅谷的發展史上，安迪·格魯夫的名字一定不會被錯過。

美國時間3月21日，英特爾官方宣布79歲的安迪·格魯夫去世，享年79歲。

某種程度上，格魯夫更是硅谷精神的締造者，他或許是硅谷歷史上第一個最著名的“偏執狂”，那句著名的“只有偏執狂才能生存”擁有無數的信徒，蘋果創始人史蒂夫·喬布斯在當年重掌蘋果時，就曾表達過將格魯夫視為“偶像”的崇敬之情。

以一個學生的眼光看待自己

1991年，斯坦福大學商學院的一位教師在課堂上講授了一個案例。案例內容大致如下：一位公司首席執行官計劃在一次重要的業界高層會議上演講。演講的主題有三種可能的選擇。第一種選擇是：在演講中公開承諾，他的公司將在自己的產品中引入一種吸引人的先進技術。第二種選擇是：重申公司繼續開發其現有技術的決心。第三種選擇是前兩者都不做，讓“市場”來決定。演講主題的選擇將會產生巨大的影響。一個錯誤的決定完全有可能使企業毀于一旦。這個首席執行官面對選擇，應該何去何從？課堂上的問題并非僅僅學術討論而已。案例中的首席執行官正是當時課堂上的老師——英特爾公司大名鼎鼎的領導人安德魯·S·格魯夫博士。

實際上，如果我們用他的通常昵稱“安迪”來說這事，就更容易讓人聯想起他的業績。安迪并不會把時間花在冒險上，他的問題不但要激發學生們的思考，同時也要加強他自己的思考。這時，離那個關鍵性的演講還有三個星期的時間，而格魯夫還沒有拿定主意。他心中并沒有現成的答案。

很少有人會聽到一位公司首席執行官站在聽眾面前說“我不知道該怎樣做，你們有什么看法”。如果這位首席執行官不但能夠傾聽別人的回答，而且給予極大的重視，則更是非同尋常。然而，時年69歲的格魯夫從來也沒有忽視一個事實，那就是：一個錯誤就能使英特爾陷入災難——閉塞的頭腦將開啟墜入深淵的大門。

格魯夫和英特爾的名字現在已經深深扎根于我們的思想、我們的電腦和我們的文化之中。格魯夫的形象曾經是77種雜志的封面人物。回顧歷史，有人認為他和英特爾的成功早已命中注定。但是，事實恰恰相反。

歷數往事，英特爾公司本來早就可能一敗涂地，被一些更機智的新秀競爭者所取代，從而永無出頭之日。英特爾的成功原本絕不可能成為現實——它的成功是一個不合常規、屬于例外和反常的現象。

這就是格魯夫為什么在與羅伯特·伯格曼教授共同執教的課程中，把自己作為案例的原因。在充滿懸崖和深淵的商場上，人們在事前往往難以判斷。事后才發現，僅僅由于僥幸才未落入近在咫尺的深淵。地面的能見度往往極差，而地圖也不能完全相信。為了準確地發現前方的懸崖，安迪格魯夫愿意放棄自己的直覺——因為直覺常常是錯的；他愿意隨時以一個學生的眼光看待自己——站在第三者的立場，以廣闊的視角和客觀的態度進行觀察。這個被觀察者是否清楚自己身處的環境？他選擇的路線是否正確？他的前方是否有萬丈懸崖？

我們的社會通常遵循著明確的勞動分工。音樂家不評論，批評家則不作曲；四分衛在星期日馳騁賽場，而球迷則在星期一則冷嘲熱諷。能夠同時兼任兩種身份——主體與客體、演員與觀眾、大師與學生，是十分罕見的本領。正是這種本領，使格魯夫能超凡脫俗、登高望遠。我們雖然遍讀所有關于他的文章和他自己的著述，但也正是在這一點上，我們對他最重要的經驗還有待加深理解。安迪·格魯夫是美國最了不起的企業管理學子，也是美國最好的企業管理教師。

作為企業管理大師，格魯夫成就卓著。他的教誨，有講壇上的揮灑闡釋，有作為報刊言論的洞見，有一對一的透徹交流（膾炙人口，有時又令人畏懼），還有他的深刻著述。他的著作包括1983年的《高產出管理》和1996年的《只有偏執狂才能生存》，后者的題目和其中的語句“策略轉折點”已經成為專有名詞了。

格魯夫對“策略轉折點”的定義是：“一個企業生命過程中即將發生根本性變化的時刻。”僅以其教學工作一項，就足以構成一項輝煌的事業。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事；把那些無論多么嚴酷的教訓用于一個活生生的企業（例如英特爾）則完全是另一回事。格魯夫最有力的教誨，正是實踐中的結晶。

自我成才的經理

1936年出生在一個匈牙利的猶太家庭，可以說是一個極其不幸的歷史選擇。格魯夫從人生的一開始就不得不做出不斷的自我調整，以應付一連串的艱險現實。

到20世紀60年代，格魯夫已經從加州大學伯克利分校獲得了化學工程博士學位，并加入了仙童半導體公司。這家公司是集成電路的創始者。公司的同事羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾另起門戶，創立了英特爾公司。格魯夫也決定追隨他們，開始一份新的事業。1968年，英特爾的兩位創始人安排他們這位32歲的得意門生負責生產。這項工作迫使格魯夫踏進了一個完全陌生的領域：領導他人。

突然之間，格魯夫已經置身于一家新成立的制造公司中。那里的人際交互活動遠比他在伯克利專攻的流體力學復雜得多。他很快便悟出：這份工作所需要的知識是他完全不了解的——管理。這到底是門什么樣的學問呢？格魯夫覺得，他必須把這個問題搞清楚。

1969年7月4日，他仔細地將一篇從《時代》雜志上剪下的文章貼在了一本學生用的筆記本上。這篇文章講述的是電影導演的故事，題目叫做《激勵的愿景》。文章寫道：“任何一位導演都必須掌握極為復雜的技藝。他必須精通聲、光、攝影術；他必須善于安撫人心；他必須懂得如何啟發、調動藝術才華。要成為一個真正杰出的導演，他還必須具備更為難得的本領：促使這些本質各異的因素融合為一，變成有機整體的力量和愿景。”在剪貼文章的上方，格魯夫用紅筆寫道：“我的職責描述？”

安迪·格魯夫經理的自我教育就這樣開始了。他全身心地投入這項事業之中。他的學習經歷被記錄在多年不斷的日記中。日記的內容是一扇窗戶，使我們得以窺探一位工程師在應對人員管理的挑戰時所走過的心路歷程。讓我們謹試看一例。一家公司的增長速度與員工成長的能力有著怎樣的關系？格魯夫在20世紀70年代初期的一篇日記中寫道：“有三類人——（A）根本不適合自己工作的人。這些是‘次品，對增長毫無幫助；（B）與前一類人相同，無法與工作共同成長。（C）前兩類以外的所有人，包括那些表現出各種成長能力的人。”

“（管理的）要點在于，當達到某種增長速度時，所有的人都會無法適應，因而大局便隨之陷入混亂。我認為，作為能夠判斷失敗臨界點的最高層經理，自己最重要的作用是，要發現全面失敗即將開始時的那個最大增長速度。”

格魯夫在別人失敗之處取得了成功，部分原因就在于他把管理視作一門獨特的專業。他對自己的學習有著真實的緊迫感；他從未失去一個匈牙利難民對即將降臨的災難的深切擔憂。

英特爾的變革者

到了1983年，格魯夫將自己的管理思想凝練之后寫入到了《高產出管理》一書中。此時，格魯夫已經成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁，他的公司年收入達11億美元，正經歷著快速的增長。公司首席執行官是戈登·摩爾。在這個充滿兇猛競爭者的行業中，格魯夫和摩爾能否帶領公司安然無恙地穩步前進？

在很大程度上，英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因。摩爾有一個十分著名的論斷——個芯片里所能裝進的晶體管數量每兩年便翻一番（后來這個頻率更精確為一年半）。但是，摩爾定律所沒有預料到的是，日本的企業也能掌握這一技術，并把記憶芯片變成了大眾化商品。這種變化的深刻性是前所未有的，即使善變如英特爾者，也未能對這一變革未雨綢繆，事先準備。

公司的經營者幾乎無法相信這樣的事實：他們竟然在自己開創的市場上被人甩在了后面。多年來，英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計算機，并且也裝進了一種正在流行的新機器——個人電腦。20世紀80年代初期，由于其他產品利潤的支持，人們對記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺。

英特爾一直拒絕正視前方不遠處的懸崖，它的利潤很快便一落千丈，從1984年的1.98億美元下降到1985年的不足200萬美元。危機時刻，許多經理還在喋喋不休地糾纏于細枝末節。格魯夫毅然挺身而出。

在《只有偏執狂才能生存》一書中，格魯夫回顧了當時的情景：

有好幾個星期的時間，他和摩爾一直進退維谷、躊躇不決。一天，“看著窗外遠處那個旋轉不停的偉大美國游樂園大轉輪，我忽然轉向戈登，問道：‘如果我們被踢出門去，董事會找來個新首席執行官，你認為他會怎么干？戈登不假思索地回答：‘他會立刻退出記憶芯片的生意。我盯著他，一時語塞；稍頃后說道：‘為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來，由我們自己這樣干呢？”

在那個危急的時刻，安迪已不再是安迪，而是變成了工程師、教師格魯夫博士，他正以客觀的視角審視著自己的案例。在這種冷靜的理智下，他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會導致一個必然的結局：災難。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態。稍頃之后，“安迪·格魯夫總裁”又重新附身，他驚異于“安迪·格魯夫教師”的結論。教授可以推翻理論和觀點，但他們并不顛覆人生。格魯夫寫道：“說實話，當我開始討論退出記憶芯片業務的可能性時，我不得不含糊其辭，因為我實在難于把話說出口。”一位經理甚至建議“繼續進行一個產品的研發，而他和我都十分清楚我們并沒有銷售那個產品的計劃。”格魯夫的理智，并不意味著他是一臺沒有感情的機器。恰恰相反，他的意志使他能夠下決心去做他深感痛苦的事情，他有放棄的決斷力。

“歡迎來到新的英特爾！”格魯夫不久后在公司的一次會議上這樣說，以此使大家都能支持退出芯片業務的決定。他解釋道，芯片公司英特爾已經死亡，但公司的命運可以押在另一個產品上，這個產品就是微處理器。

成功的經理人看世界的眼光清楚而準確，可以洞穿事物的假象。他們不會吹噓自己不敗的職場生涯，也不大談誠信謙卑之類的陳詞濫調，盡管誠信謙卑也很重要，但他們從不擺出只要做到這幾點仿佛就能成功的樣子。在他們眼中的商業世界不可能是一個理想世界，而是遍布陷阱和荊棘。他們深知要取得成功，既要準確判斷，又要努力工作，還要有一點運氣，而且也知道在商業世界只要差之毫厘，可能就會謬以千里。像格魯夫這樣優秀的經理人之所以成為樣本，并非是因為他們的成就，而是他們的決策方式和管理之道、如何在做出風險抉擇時睜大眼睛以及如何追求卓越的執行。