傳統企業如何把握未來十年

邰宏偉

2015年11月，我帶領百度、阿里和騰訊的高管去了三家企業：海爾、紅領和韓都衣舍，這三家都是山東企業。回來之后，阿里的一位高管說：

“原以為我們互聯網企業才是世界上最好的企業，但今天我們被海爾、紅領等這些意想不到的、我們也看不起的傳統企業顛覆掉了。我們擁有社交或者消費大數據，但是也許只要3～5年，海爾、紅領就會擁有消費者的行為大數據，對我們來說，這是很可怕的。”

未來已來，下一個機會是產業互聯網

產業互聯網在全球有90萬億元的機會，在中國有12萬億元的機會。美國現在GDP是102萬億元，90萬億元意味著在未來十年里，全球通過產業互聯網就能創造出一個美國的經濟總量，而中國會創造出一個澳大利亞的經濟總量。所以說，機會在哪里？就在產業互聯網，消費互聯網用了二十年的時間，產業互聯網只會用十年的時間。

產業互聯網是什么？有了消費互聯網以后，它使PC和智能終端更加便宜，使個人行為虛擬化。而在互聯網基礎設施變得更加便宜、寬帶速度更快的情況下，企業也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業內部的互聯網化以及產業鏈的互聯網化，其結果是生產、交易、流通、融資更加高效。如果現在企業還沒有開始虛擬化，那么我們的第一個步驟就是使企業數字化，數字化是企業走向產業互聯網的第一步。

那么誰來做這件事情？只能是那些擁有實業的、擁有產業的企業家才能做這件事情。韓都衣舍、紅領、海爾，就是新商業模式的三個經典案例。

韓都衣舍只是一個簡單的賣韓國服裝的公司，它說我要把公司變成云。一個服裝公司要變成云公司，這意味著什么？韓都衣舍有240家供應商，有超過3萬款的產品，同時，它滿足30件起即可訂單生產，交貨時間現在已經從20天內壓縮到15天內，返單已經達到40%以上。韓都衣舍之所以成功，其核心競爭力就在于把它的公司變成了云公司，云公司是指供應鏈、IT系統、倉儲物流、客戶系統、集成服務全部用數字化的模式打通，這是別的公司沒有做的事情。

紅領可以實現私人定制，它的車間只有機器人在裁剪衣服，因為它有世界上90%以上的人體大數據，機器可以根據大數據的模型準確定制衣服。在它的生產線上，每一個工人只干一個工序，速度和效率非常高。它還實現了整個社會化的營銷系統。只要把衣服的號碼輸入他的酷特APP，無需經過研發部、生產部，紅領系統會指令機器馬上開始制作。簡言之，紅領實現了C2M，就是客戶直接對工廠，省去了所有的中間環節，這叫做紅領模式。

“海爾互聯工廠”，這個模式是把整個產品從前端的設計、生產到最后的體驗全部打通。比如你買了海爾的電冰箱，那他就會知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，海爾的電冰箱會自動通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家門口。電商給我們帶來什么價值？唯一帶來的是時空價值，不用再去實體店了。而海爾的電冰箱為我們帶來真正的價值是，我們連冰箱里缺什么都不需要看了。這是阿里人參觀完海爾之后感到非常可怕的地方。這是最新的模式，這個模式叫做M2C。紅領是C2M，海爾是M2C，也就是說，結算的過程也都會直接被機器代替，這也是非常大的機遇。

未來的產業互聯網是什么？不僅僅是企業內部的互聯網化，而是上下游的合作，這樣才會走得更遠、走得更好。

傳統企業如何把握未來的十年

1.重新定義公司

企業往前走首先要做的第一步叫做重新定義，重新構建。

比如紅領，大家以為它是私人定制公司，其實它已經將自己定義成為全球最大的私人定制平臺，叫做酷特，構建的第一步就是輸出軟件系統給每個工廠。未來，任何東西都可以通過類似紅領的酷特平臺來進行個性化定制，包括汽車、自行車、手表。把這個領域占了，就等于占領了未來。

如果要重新定義，你就要有創新性，要做顛覆者，作為顛覆者必須要有發明、有創造才能走下去。創始人、董事長如果不是顛覆者，你會發現有一天你突然間就走到了盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產品與服務的運營模式創新，運營模式把中間過程淘汰掉，提高效率，這是優化要做的事情。

2.尋找新的收入模式

跨界者要考慮新的收入模式、企業模式是什么。海爾通過烤箱、通過供應鏈和食材有了新的收入模式。現有的企業有沒有新的收入模式？新的收益模式就是通過跨界做出來的，顛覆者做的不是企業，而是產業，你得考慮怎么樣把你的產業新標準制定出來。如果你是產業新標準的制定者，你就會成為顛覆者。

企業有兩類，一個是生產型企業，一個是銷售型企業；一個是抓住客戶，一個是有產品。這樣的企業在整個產業飛速發展的過程中都會出現各種各樣的問題，新推出來的成果會把傳統的企業分成四個層次：

一是生產智慧化，像紅領，整個生產過程是智慧化的，由機器人操作。紅領的機器人還是最簡單的機器人，未來會有更高智慧的機器人，帶來的顛覆更加不可估量。二是系統數據化，也就是說把ERP系統、生產系統全部打通，叫做系統數據化。三是營銷社會化，營銷社會化是讓社會上每個人都成為銷售員。紅領的顧客平臺就是私人定制的大平臺，它讓整個社會成員成為了銷售員。四是產業生態化。我認為企業的發展應該朝著這四個現代化走。

3.成為行業里的第一名

十年前，我和哈佛的教授開始研究產業的時候，我們就把這個教授的模型引入到IBM。這個模型有幾個步驟，從戰略到執行，有八個環節。把這八個環節一步一步在企業里找出來，就可以把每個企業的脈絡把握清楚。這其中有兩個工具比較重要：一是50模式，就是把客戶的客戶流、信息流、商品流拿出來一看。不是所有的模式都必須一下子顛覆掉，而是要看效率。五個效率看完以后，可以增長5%到300%以上。

韓都衣舍就是用這些工具做出來的。它的成功并不是因為它創造，它并沒有發明創造任何東西，它的小組制是思科的，生產線是IBM的。但是它發明了一個新的東西，就是錢直接到他們的公司而不是去供應商那兒。它真正成功的經驗是用世界上最牛公司的方法幫著公司走到現在，成為了服務行業里各方面的第一名。