中國制造業成本為何直逼美國？

劉春雄

以前看報道說，中國制造業成本已直逼美國96%，與美國相差無幾，還有點不信。2016年5月，我借助參加一家美國公司全球年會的機會，與一家國內企業董事、監事、高管考察團到美國考察了不少工廠，與美國工廠的一線管理者現場交流，方知所言非虛。

隨著中國的人力成本上升，雖然在加快機器替代勞動力的步伐，但工廠的管理思維還停留在原有階段。如果不立即調整，就會成為“夾心餅干”，不僅與越南、印度制造業相比沒有競爭優勢，而且與美國制造業相比也沒有競爭優勢。

前幾年美國人談論離開中國制造的日子無法想象，今天似乎已成現實，中國制造被美國品牌商零售商換成了東南亞制造。中國輕工類產業的空心化已成定局。一個例證就是，我在美國買了幾件服裝，有越南產的、印度產的。而美方參加活動穿著的服裝，也沒有中國生產的。

按照美國制造業的發展歷史，凡是必須以人力為主的行業，如服裝行業、加工組裝行業，中國都將逐步喪失競爭優勢，遲早會轉移出去。有些行業過去是以人力為主，卻是可以改造的，可以改造成人機結合。我參觀的企業，基本上是人機結合的。

然而，中國制造業的改造，不是簡單的以機器替代人的問題，而是整個管理思想體系的改變。和我一起參與調研的董事、監事、高管，在歸途中就立即展開部署，立志改變管理思路，進行流程再造。因為簡單地核算一下，就能想象到改變帶來的巨大收益。

中美工廠的管理差異在哪里？

歸納起來，中美工廠管理大致有以下幾個差異：

第一，中國工人基本是工序作業，而美國工人是流程作業

在中國工廠，一個工序就是一個崗位，可謂一個蘿卜一個坑。工人基本不動，而生產線在流動。人員密集程度由工序決定。這是中國工廠管理的基本特點。但在美國，一個流程只有一個崗位，一個工人負責全部流程。生產線在流動，工人也在流動。一個工人可以負責一條生產線，甚至可以負責一個工廠。

中國工廠即使用機器替代勞動力，也是簡單的工序替代。機器增加了，但對人員的依賴性仍然很大。正因如此，中國的制造成本是由工人數量決定的，而美國的工人工資雖然很高，但在成本中所占比例很低。

經過簡單核算后得出一個結果：美國與中國一家同等規模企業的制造成本相比，美國竟然只有中國的一半。

第二，中美工廠的設備差異不是核心，分工理念才是核心

我們考察的美國工廠，既有1970年代的老工廠，也有剛投產的新工廠。從設備先進程度講，美國的有些工廠不一定有優勢，有些中國工廠的先進化程度、自動化程度也很高。但是，仍然不如美國工廠，我認為美國是分工理念的差異決定的。

中國工廠的專業分工非常細，甚至細化到工序，決定因素變成了熟練程度，而非專業水平。美國工人的分工是流程分工，一個流程必須全部熟悉。而事實上，美國工人的文化水平也不是非常高。

第三，大量非核心工作外包

中國工廠的配套人員比例很高，有些配套人員是為了應對不時之需，平時并沒有多少工作量，緊急時刻人還不夠用。但美國工廠非核心工作基本外包，外包公司其實更專業，效率也更高。所以，在美國工廠是很難看到非核心人員的。而中國工廠的非核心人員配備，不僅一個廠要配套，甚至很多部門為了使用方便，部門內部也在配備，形成極大的浪費。

第四，產業鏈分工穩定，交易成本低

我們見到的美國工廠，多數沒有銷售員，即使有人數也很少，要么兼職，要么老板就是銷售員。產業鏈分工明確，交易非常穩定，而且多數是長期合同，大家都把精力放在確保品質穩定上。

美國有很多產業輔導的企業（或稱咨詢公司），對產業鏈的研究非常精細，可以提供完整的產業鏈配套咨詢服務。

第五，工廠基本只有一級管理

中國的很多工廠，管理層次很多。因為管理層次是由人數決定的。而美國的工廠，基本上都是一層管理，或者管理者就是一個人。所以在美國，幾個人的工廠很常見。

相反，中國工廠人員龐雜，職能部門分工極細，每個部門都有管理者。而分工越細，就需要管理人員協調，只要需要協調，管理就變得細化了。

第六，嚴格的流程化作業非常高效

美國工廠講究流程。流程穩定的好處就是有序，不像中國工廠那樣，大家在亂忙。我們參加美方會議時，有些議程不愿參加，這就打亂了美方的流程。

第七，電腦用于工廠控制與管理中國有很先進的企業用電腦控制自動化生產。但在美國工廠，電腦用于生產管理和控制已經常態化，非常重視數據分析。從這一點看，雖然美國沒有提工業4.0，但比中國起步要早。

第八，企業并購頻繁

中國工廠，自建的較多。而在美國，我們見到的工廠，多數有被并購的歷史，有數百年歷史的被并購就更多。

中國制造如何才能避免成為“夾心餅干”？

我一直在思考一個問題：中國人不少干活，甚至加班加點干，為什么勞動生產率并不高呢？

這是因為，中國工廠普遍是以人為核心的管理，而不是現代工廠以流程為核心的管理。所以，成本在大規模制造時，反而變得高了。

過去，人是中國制造業的主角，設備是配角。中國工廠的管理，濫用了人力成本優勢。濫用的結果是什么？一是人員太多；二是因為人員太多帶來分工過細，流程過于復雜，管理層次過多，KPI的復雜程度太高。這些曾經被我們稱為現代管理手段的東西，其實都是應該拋棄的，它是管理的“異化”。

沒有科學管理，就無法應對20世紀工業化大生產和巨型企業出現后復雜的管理問題。然而，科學管理解決問題時，它也在產生“副產品”，即管理本身成為一個問題，特別是管理的異化。

中國制造現在已經處于臨界點，這是人力成本與機器替代的臨界點。如在這個臨界點過渡得好，中國制造的優勢是可以保持的，否則就真的成為“夾心餅干”了。

中國制造怎么改變？我有幾點建議：

一是流程再造。就是拋棄原來以人為主的流程，或者簡單的機器替代工序的流程。我認為流程再造可以節省大量成本。

二是設備匹配。雖然我們引進了設備，但不是簡單替代工序，應該形成設備在整個流程中的匹配。設備不一定很先進，但一定要靠設備進行流程化作業，人在其中只起簡單作用。

三是極大地精簡管理人員、配套人員、職能部門人員，解決分工過細的問題，解決管理流程過于復雜的問題，解決KPI考核讓人摸不著頭腦的問題。只有人員減少了，管理的結果導向才容易實現。總之一句話：就是讓中國管理簡單化。

我們了解到的美國工廠，基本不需要KPI。而中國企業則把管理搞得太復雜，因為每個人都不對結果負責，所以才有了KPI。KPI在中國企業可能短期內必不可少，但要盡量簡化，不要過于復雜，復雜到看不明白，就失去了導向意義。

四是中國產業鏈配套的優勢仍然存在。雖然人員成本上升，但是產業半徑的優勢還在，要利用這僅有的優勢，迅速完成中國制造業的升級。

五是將以業務員為主的不穩定交易，變成以品質為主的穩定交易。在多數中國企業，銷售員占比太高，銷售成本太高，由此擠占了成本，使工廠缺乏控制品質的成本空間。這需要經歷一個良性循環的過程。