80%的企業(yè)須重做戰(zhàn)略地圖

穆勝

戰(zhàn)略會上，我們首先為企業(yè)梳理出商業(yè)模式；而后又在商業(yè)模式的基礎(chǔ)上解碼出戰(zhàn)略體系，確定關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域；最后，我們在關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域中再進(jìn)行篩選，選擇戰(zhàn)略的堵點，并制定關(guān)鍵戰(zhàn)略（Key Strategy）。這意味著，有的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域已經(jīng)被剔除掉了。在實踐中，即使放棄了有的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域，但這也只是讓企業(yè)更聚焦于堵點，其他的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域，由企業(yè)其他的管理系統(tǒng)來支撐，不用將其提到一個企業(yè)“最高的戰(zhàn)略級”來關(guān)注。

但是，“放棄”仍然是高風(fēng)險的。畢竟，我們的假設(shè)是企業(yè)有其他的管理系統(tǒng)來支撐那些關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域。但現(xiàn)實中，企業(yè)可能并不存在這些“其他的管理系統(tǒng)”，以至于堵點解決了，卻會因為其他戰(zhàn)略領(lǐng)域的問題而導(dǎo)致功虧一簣。另外，大家對于關(guān)鍵戰(zhàn)略的理解各異，關(guān)鍵戰(zhàn)略本身就不可能執(zhí)行得很完美。

所以，當(dāng)專家教練感覺到企業(yè)存在上述問題后，在精英會開始前為管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)補(bǔ)課便很有必要。我們可以通過重做戰(zhàn)略地圖達(dá)到兩個目的：一方面讓企業(yè)建立更加平衡的管理系統(tǒng)，能夠關(guān)注到相對全面的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域；另一方面讓高層統(tǒng)一思路，站在公司的高度明確每個關(guān)鍵戰(zhàn)略的深層意義。

高層任務(wù)描述

先提一個問題：高管們做的事情都是“戰(zhàn)略性”的嗎？并非如此。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略地圖，高管們往往各自為政，做著自以為重要卻不一定對企業(yè)重要的事情。事實上，他們也缺乏面對老板這個用戶的“用戶思維”。

這不怪他們，而要怪老板，如果企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略不能夠讓大部分高管都聽懂，顯然就是他的問題。我接觸高管時，他們會抱怨老板的思路不清，說得有理有據(jù)；但在接觸老板時，他們其實早就有謀篇布局，說得更有高度。其實，這就是個溝通問題，需要用高效的“對話武器”來解決。

不妨聽聽高管們會說什么，并這樣描述今年要做的三件大事：

我今年要做……

這件事要做到……（程度、目標(biāo)）

這件事對于公司的意義是……（最好連接到財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)，但不強(qiáng)求）

這一步的意義有二：一是摸清“事”。了解高管們心中“實際的”重點工作是什么。老板的思路絕對是要有所突破的（相對一般趨勢），如果這種思路在有的方面居然沒有高管承接，并“放在心上”，那么企業(yè)的走勢基本不會與去年有太大區(qū)別。所以，走完這一步，專家教練心中應(yīng)該有一幅基本的戰(zhàn)略地圖，接下來就是要填補(bǔ)那些沒有被承接的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域或關(guān)鍵戰(zhàn)略；二是弄清“人”。這相當(dāng)于高手對決時的“搭手”，很快就能摸清對方的“內(nèi)力”。有的高管描述自己的重點工作根本就不在戰(zhàn)略主線上，那么，他一定就是局外人或者半個局外人。在組織討論時，專家教練既可以更有針對性地面對“主力”，又可以有針對性地激發(fā)“替補(bǔ)”主動承擔(dān)任務(wù)。平時大家都是高管，似乎“只有分工不同，沒有高低貴賤之分”，但后面的戰(zhàn)略地圖一旦形成，所有人就會發(fā)現(xiàn)誰是“主力”，誰是“替補(bǔ)”。

某高管團(tuán)隊描述完任務(wù)后，我居然發(fā)現(xiàn)80%的任務(wù)都壓到一個人頭上。可以想象，“一人干，多人看”的戰(zhàn)略執(zhí)行又怎能落地？

常見的誤區(qū)是，高管們?nèi)菀讓⒛繕?biāo)當(dāng)大事，例如：將管理費用降低30%。另外，他們還往往喜歡說大目標(biāo)，但目標(biāo)越大，事情就越虛，例如：建立成本控制體系。此時，專家教練一定要逼問：“您做的事情是什么？”只有說到具體點上，工作才會被他人所理解，才能放到戰(zhàn)略地圖里，成為系統(tǒng)中的一個部分，并得到相應(yīng)的支持。

戰(zhàn)略地圖一：平衡積分卡

一定要有一幅高管們都認(rèn)可的戰(zhàn)略地圖，否則在企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的語種。但選擇什么樣的模板？這至關(guān)重要。好的戰(zhàn)略地圖模板能夠讓所有的資源更有效率地指向結(jié)果，反之則會把路帶偏。這里，有兩種常用的戰(zhàn)略地圖模板供參考。

第一是針對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，我推薦卡普蘭和諾頓基于平衡積分卡（BSC）開發(fā)的戰(zhàn)略地圖。這個工具首先確認(rèn)了企業(yè)在財務(wù)層面的目標(biāo)，而后倒推到用戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面，幾乎能夠囊括從核心競爭力理論到定位理論等主流的戰(zhàn)略學(xué)派觀點（如圖表1所示）。

從財務(wù)層面上看，要確定企業(yè)究竟是要采用“生產(chǎn)率戰(zhàn)略”還是“增長戰(zhàn)略”。前者需要改善成本結(jié)構(gòu)，擠出成本中的水分或提高資產(chǎn)利用率，將現(xiàn)有的資產(chǎn)盤活；后者要尋找“增長點”，增加收入機(jī)會（開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新伙伴）或提高客戶價值（現(xiàn)有客戶挖出更多盈利）。

從客戶層面上看，要確定企業(yè)的用戶和產(chǎn)品；從內(nèi)部流程上看，要確定為支撐價值主張，需要什么樣的核心流程；從學(xué)習(xí)與成長角度看，要確定為支撐上述核心流程需要什么樣的無形資產(chǎn)。

當(dāng)一幅戰(zhàn)略地圖被制定出來，所有的高管都會明確企業(yè)的戰(zhàn)略思路，也會明確自己的位置，老板的布局謀篇被用最簡單、直觀的方式進(jìn)行了呈現(xiàn)。

戰(zhàn)略地圖二：宙斯模型

第二是針對新興互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，我推薦海爾首創(chuàng)的宙斯模型。這個模型的特色是，其并非從財務(wù)出發(fā)來進(jìn)行戰(zhàn)略布局，而是首先關(guān)注用戶。因為，互聯(lián)網(wǎng)時代的特點是“用戶即財務(wù)”，用戶就是企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，代表盈利空間，代表估值。極端的情況下，一些并不擁有實際資產(chǎn)的項目，僅僅依靠用戶數(shù)，也可以獲得市場的認(rèn)可，羅輯思維、Papi醬等擁有用戶數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)偶像能夠獲得投資，就是典型例證。

另外，沒有與用戶之間的交互，在平衡積分卡上定位出來的產(chǎn)品可能是錯誤的。

傳統(tǒng)的商業(yè)分析是以“產(chǎn)品”為核心的。產(chǎn)品是滿足用戶的單維需求，要將不同的產(chǎn)品放到一起分析，產(chǎn)業(yè)也是疆域的邊界。這種邏輯中，產(chǎn)業(yè)分析沿用S-C-P的框架，即行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）、企業(yè)行為（Conduct）、經(jīng)營績效（Performance）。確定行業(yè)結(jié)構(gòu)是所有分析的基礎(chǔ)，包括行業(yè)里的供需情況、產(chǎn)品的差異性、市場集中度、進(jìn)入壁壘等。

但互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)分析是以“人”為核心的。這個時代，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)被完全改變了，產(chǎn)業(yè)之間被打通，整個商業(yè)變成了“終端（導(dǎo)流）+云端（變現(xiàn)）”的大范式。不同的行業(yè)之間相互穿越，跨界打劫頻頻發(fā)生。以前，大家不會想到阿里可以打銀行，騰訊可以打聯(lián)通、移動……原來，這被解釋為互聯(lián)網(wǎng)人的跨界打劫，似乎是互聯(lián)網(wǎng)帶來的威力。但后來，大家卻發(fā)現(xiàn)并不是互聯(lián)網(wǎng)可以顛覆一切，一些行業(yè)殺入的互聯(lián)網(wǎng)人也成了炮灰，尤其是一些想當(dāng)然的O2O商業(yè)模式。現(xiàn)在，大家終于明白了，關(guān)鍵是要看互聯(lián)網(wǎng)制造的“場景”成立不成立，這代表用戶愿意交互。所以，未來不是產(chǎn)品打產(chǎn)品，不是公司打公司，是行業(yè)打行業(yè)，是生態(tài)打生態(tài)，是入口打入口，是場景打場景。

正如張瑞敏所言，沒有經(jīng)過“用戶交互”的生產(chǎn)都應(yīng)該被叫停，因為，那極有可能是庫存。探究一下這句話，如果僅僅分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，看到有空間就進(jìn)入，看到?jīng)]空間就止步，肯定是錯誤的。因為，“空間”的存在既不是充分條件，也不是必要條件，用戶的心智有多重，關(guān)鍵是在某個層次上找到能夠觸動他們的“點”。找到了，即使原來有舊愛，產(chǎn)品也會變成新寵；沒有找到，即使產(chǎn)品各個方面表現(xiàn)得再好，也無法進(jìn)入用戶心智。

從交互用戶（Zero-distanceto users）上看，這一模型要求回答四個問題：我的用戶是誰？我能為用戶創(chuàng)造的價值是什么？我能分享什么價值？我的經(jīng)營戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略是否一致？這就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式分析中驗證場景或用戶剛需的步驟。

從人力資源（Entrepreneurial Employees）上看，互聯(lián)網(wǎng)項目成功的關(guān)鍵是人，而且是要有企業(yè)家精神的人——創(chuàng)客。確定有創(chuàng)客能夠做事了，這個項目才能啟動，之后就需要確保FU（職能模塊）、中平臺主、大平臺主能夠協(xié)同支持項目。

從預(yù)算零差（Unified commitm ent&Process）上看，項目的目標(biāo)應(yīng)該在“零庫存、零簽字、零冗員”的“三零原則”下才能實施。這是一種“實現(xiàn)算贏+過程控制”的方法，兩者都是海爾的一貫基因，海爾在上世紀(jì)就延續(xù)過來的OEC管理模式（日清日畢）更是為這種過程控制打下了堅實的基礎(chǔ)。

從閉環(huán)優(yōu)化（Sharing valuewith stakeholders）上看，是要確保每個階段里，項目的利益攸關(guān)者都能分享到“用戶付薪”，即分享到項目為用戶創(chuàng)造的機(jī)制。具體的方法包括設(shè)置基本酬、拐點酬、對賭酬等，好似一個嚴(yán)密的風(fēng)投鎖定機(jī)制，確保風(fēng)險共擔(dān)，收益共享。

簡單來說，完成了這幅戰(zhàn)略地圖后，企業(yè)就以用戶為起點，確認(rèn)了有人做事，有錢投入，而且控制了過程風(fēng)險，確保了即時分享，想成了強(qiáng)大的動力機(jī)制（如圖表2所示）。

重找堵點與關(guān)鍵戰(zhàn)略

無論選擇哪條路徑，戰(zhàn)略地圖被制定出來以后，我們能夠根據(jù)這個基礎(chǔ)來尋找堵點，并制定關(guān)鍵戰(zhàn)略。在原來的模式中，我們通過使命-愿景-遠(yuǎn)期目標(biāo)-近期目標(biāo)-關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域的分解步驟，得到的堵點可能不夠全面。原因很簡單，原來是“感性地”從遠(yuǎn)期目標(biāo)分解到近期目標(biāo)再到關(guān)鍵戰(zhàn)略，更多的是依靠經(jīng)驗而不是模型。

而一旦我們按照戰(zhàn)略地圖尋找堵點，基本上就不可能有遺漏。一般來說，在企業(yè)的戰(zhàn)略地圖中，會有幾條明顯的邏輯，穿越幾個維度指向最終的目標(biāo)。這幾條邏輯中，一定有若干的“堵點”，否則就不會上升到戰(zhàn)略層面（戰(zhàn)略地圖），成為企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)必須有所突破的關(guān)鍵。

例如：有的企業(yè)流程是正常的，但缺乏關(guān)鍵的人力資本來支撐，那么，人力資本的缺失就是“堵點”，關(guān)鍵戰(zhàn)略就是要“打造關(guān)鍵的人才隊伍”，我們?yōu)槠渲贫ā鞍俅☉?zhàn)略”，要求百川匯流，“搶奪”行業(yè)內(nèi)一切的優(yōu)秀人才，甚至制定人盯人的挖獵任務(wù)。

當(dāng)然，上述例子是以平衡積分卡為模板，屬于“學(xué)習(xí)與成長”和“內(nèi)部流程”兩個內(nèi)部維度上的堵點。有時，內(nèi)部是沒有問題的，但外部找錯了方向，此時，就應(yīng)該對“財務(wù)層面”和“客戶層面”進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

例如：有的企業(yè)定錯了目標(biāo)客戶群，執(zhí)著于老用戶的深挖，但其實，這已經(jīng)是一片紅海，而且老用戶的消費潛力已經(jīng)被挖掘殆盡。此時，我們?yōu)槠渲贫ā靶麓箨憫?zhàn)略”，提出要轉(zhuǎn)化一批最大可能的新用戶，將產(chǎn)品勢能遷移到“新大陸”去，隨后，企業(yè)所有的流程和無形資產(chǎn)的資源都自然指向這個新的方向。

再比如：有的企業(yè)定錯了財務(wù)導(dǎo)向，執(zhí)著于做增長，實際上，外部增長已經(jīng)沒有什么空間，關(guān)鍵是要盤活資產(chǎn)。此時，我們?yōu)槠渲贫ā靶軕?zhàn)略”，提出要降本增效，鎖定了六大存在水分的費用領(lǐng)域，提出要將這些領(lǐng)域的費用降低35%，隨后，在客戶、流程和無形資產(chǎn)上，企業(yè)都被這個財務(wù)目標(biāo)調(diào)動，形成了合力。

所以，最后一步是尋找邏輯鏈條上的堵點，并確定能夠突破這個堵點的關(guān)鍵戰(zhàn)略。平衡積分卡和宙斯模型這樣的專業(yè)工具會呈現(xiàn)出企業(yè)需要的戰(zhàn)略邏輯，總裁教練只需要引領(lǐng)企業(yè)的高管層檢視堵點即可（如圖表3所示）。

在戰(zhàn)略地圖被確定以后，各個環(huán)節(jié)的操作方向都會呈現(xiàn)出來，這些操作一定要鎖定指標(biāo)和目標(biāo)，而指標(biāo)和目標(biāo)一定要背到高管身上，否則再好的戰(zhàn)略地圖也會被架空。在堵點和關(guān)鍵戰(zhàn)略確定之后，每個關(guān)鍵戰(zhàn)略都需要有高管來牽頭執(zhí)行，假設(shè)今年企業(yè)有三大戰(zhàn)略，就相當(dāng)于要打“三場硬仗”，高管需要“領(lǐng)仗”。高管“領(lǐng)仗”之后，其并不是孤立的。一是戰(zhàn)略地圖里已經(jīng)說清楚了相互的協(xié)同關(guān)系，某人領(lǐng)到的財務(wù)指標(biāo)可能需要另一個人的支持，那兩人就是指揮和副指揮的關(guān)系（不是單人領(lǐng)仗）。二是為了最大程度調(diào)動企業(yè)資源突破堵點，我們還建議組建無邊界小組作為領(lǐng)仗高管的“親衛(wèi)隊”，專門負(fù)責(zé)關(guān)鍵戰(zhàn)略的執(zhí)行，這形成了更基層的協(xié)同關(guān)系。

今天的競爭已經(jīng)白熱化，互聯(lián)網(wǎng)改寫了商業(yè)底層邏輯。根據(jù)我的觀察，大概有80%的企業(yè)需要補(bǔ)上這一課。甚至一些優(yōu)秀的企業(yè)也愿意“浪費”2-3天的時間重新做戰(zhàn)略地圖，為的是“好上加好”。