德邦：事業合伙人的門檻

佚名

快運行業老大德邦物流一直是行業內的隱形神話，十多年的時間將一個只有幾輛車的小貨運公司做成了現在擁有9600多輛車、5600家直營網點的百億公司。德邦物流一直是以龐大且高效的直營系統區別于快運行業內的其他公司，而且直營系統一直被認為是管理更為高效因而估值也相對更高的模式，因而目前眾多從加盟體系發展起來的快遞公司紛紛轉向加強直營體系，或走直營+加盟的雙重模式。

但德邦物流反其道而行，在即將上市前期突然宣布開始搞事業合伙人制度，實際上就是加盟模式。德邦表示，他們確實推出了“合伙人計劃”。“我們開放的業務領域，主要包括兩個：除了部分區域的快運業務，更多的是集中在快遞業務板塊。”盡管德邦方面表示“合作人計劃”并不能與“加盟”劃等號，但是在快遞物流咨詢網徐勇看來，德邦“合伙人計劃”就是一種變相的加盟模式。

一種新模式的創新與變革

德邦2013年啟動的快遞業務，被德邦掌門人崔維星寄予厚望。2014年崔維星在接受媒體采訪時曾表示：“德邦做好了快遞就是傳奇，做不好就是傳說。”

為了在格局初定的國內快遞市場有所作為，德邦可以說是不遺余力。差異化的產品定位，斥巨資營銷，入駐菜鳥網絡，產品上推陳出新……德邦的一系列舉措取得了一定的成效：快遞業務上線21個月以來，服務網點數量以每月近15%的速度持續增長；2014年業務量達到1500多萬票。

然而，快遞講究規模效應。“新兵”德邦快遞高品質服務固然能為其贏得良好的口碑和品牌形象，但是這無法彌補訂單量不足的短板。1500多萬票還不及“三通一達”高峰期一天的訂單量。

擴大業務量規模是德邦必須邁過的一道檻，這正是德邦推出“合伙人計劃”的目標之一。

“‘合伙人計劃是一種新模式的創新與變革，也是德邦靈活的企業戰略和經營方式的體現。”德邦相關負責人解釋，推出“合伙人計劃”的初衷，穩健的直營模式再加上靈活的外部合作模式，這種組合是一種趨勢，不僅可以幫助德邦保證服務的品質，又可以快速滿足市場的需求，這種組合是雙贏的，雙贏的事情德邦一定會全力去做。

德邦現有模式擴張速度較慢，而“合伙人計劃”能使德邦以較低的成本，加快網點鋪就速度，迅速擴大業務規模，搶占市場份額。德邦此次推出“合伙人計劃”緣于財務的壓力，沖擊A股未果的德邦，資金鏈面臨挑戰，“合伙人計劃”是一種無奈的選擇。德邦希望通過開放“加盟”實現迅速擴張。只有先擴大業務規模，才能增強機構投資者的信心。

強化“合伙人”管理

德邦方面透露，德邦選擇事業合伙人的區域分布很廣，一線、二線、三線、四線、五線城市都有，只要是德邦未開展業務的地方以及未來經濟增長和貨量增長潛力巨大的區縣，都是可選擇的區域。

不過，由于德邦全國有100多個轉運中心規模較大、專業性較高，為了保障貨物的運輸時效和貨物操作的規范，暫時不列入“合伙人計劃”的范圍之內。

盡管急于在快遞市場打開局面，但是德邦絕對不允許濫竽充數的“合伙人”存在。

在招募合伙人時，德邦設立第一道門檻：一方面，需要具備營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證等相關證件資質；另一方面，運輸車輛，轉運場地，操作人員以及一定的資金準備都是必不可少的。

為了推動“合伙人計劃”戰略計劃的實施，德邦設立了第二道門檻——建立了一套嚴格的選拔制度和培訓制度。對合伙人的選拔和培訓是由德邦全程負責的，我們會公平公正地進行選拔，免費進行培訓，進而保證我們的合伙人優中選優。對于選拔：德邦擁有一套標準的打分機制，最后擇優錄取；對于培訓：德邦是物流企業里唯一一個擁有專門機構可以進行人員培訓。區域總經理對新進事業合伙人進行為期3天的免費培訓。開業前對加盟商進行為期7天的現場見習。只有這些培訓合格者才能成為德邦的事業合伙人。

第三道門檻是嚴把合伙人的用人關。合伙人聘用的員工，由其自行選拔和培訓，但是需要向德邦進行備案。“對質量較差的合伙人所選員工，我們有權要求合伙人進行處罰乃至辭退。”德邦人士表示。

服務品質的挑戰

這種扁平化管理模式，被德邦方面認為是與加盟模式的不同之處。然而，在直營模式下，德邦強有力的管控、標準化的產品是其最大的殺手锏。“合伙人計劃”雖然強化對合作伙伴的管理控制，但是對德邦服務品質的影響仍無法完全消除。多位業界人士均認為，開放“加盟”對德邦全網掌控力和服務標準化是一大考驗。

德邦顯然意識到了這個問題。上述德邦相關負責人解釋稱，“首先德邦事業合伙人并不全是有相關從業背景的人，管控的前提是需要讓他們學會怎么做，怎么正確的做。因此德邦會在開業前對合伙人進行細致的培訓，合作中也會有不定期的統一免費培訓，包含運營流程、操作規范、異常處理等等，這些都嚴格地按照德邦標準化來進行，確保讓合伙人清晰地了解自己的工作責任和義務。”

此外，德邦會對每一個事業合伙人有一套運營質量考核體系，對內對外考核標準一致，一視同仁，對于考核不合格的合伙人將給予處罰甚至是取消合作。通過事前控制與過程監控兩方面來保證德邦事業合伙人的執行不打折，讓客戶體驗到與德邦一致的優質服務。

然而，德邦的解釋并不能完全打消人們的疑慮。目前國內快遞前10強占據了90%以上的市場份額，可以說是一片紅海市場。德邦快遞錯過了行業發展的黃金期。而且合伙人招募面向德邦員工、員工的親戚朋友以及社會意向合作者。這固然契合了“大眾創業”的國家戰略，不過在沒有龐大的市場和資金支持的情況下，很難有所作為。德邦聲稱為合伙人提供創業資金支持，但是這對租用場地、購買車輛所需資金來說是杯水車薪。

要保障德邦服務一如繼往的高品質，需要德邦做好內部管理、在標準化作業流程、標準化的信息監管體系、標準化的結算模式，標準化的獎懲制度以及標準化的培訓等上投放更大的精力。更為重要的是，對合伙人要精挑細選，德邦應該挑選，選擇人品好，講誠信，會管理，在當地有擴展市場能力的大型加盟商。這不僅有利于德邦對服務品質的管控，還易于其市場的拓展。

邦德掌門人崔維星表示，未來，德邦致力于成為覆蓋零擔、快遞、整車與倉儲供應鏈的綜合供應商。我們的戰略主要包括三點：一是強化公路快運（零擔）業務的領導地位。二是加快拓展快遞及整車的業務規模。三是逐步推進在綜合物流領域的業務延伸，例如倉儲供應鏈。

崔維星強調，我們人多，就把人用盡，人是我們的資源，也是我們最大的費用。我覺得中國管理最好的公司是華為，通過跟華為對標，在人力資源方面怎么用華為的辦法，先學學華為的辦法，在他們的基礎上再進行修改，把人的積極性調動更多一點，我們的積極性跟同行來比，我覺得還是不錯的，但是也有起伏。事業合伙人也是調動積極性的一面，比自己做好一點。

最近，SOHO中國董事長潘石屹與創新工場董事長李開復坐在一起進行了一場關于創業的頭腦風暴，其中有一個話題值得深思，如何選擇正確的創業合伙人？

新一輪創業潮來襲，如今90后、大學生也紛紛加入了創業大軍，但在其中也常會被曝出創始團隊、管理團隊出現分歧甚至最終分道揚鑣的案例，如何選對正確的創始合伙人成為成功最關鍵因素之一。

李開復認為，中國與美國的創業有很大的區別。在美國，我們一般看到的是幾個創始人，他們在一起有非常好的平衡結合在一起。國內創業大多數是一個老大，大家跟著老大的魅力、魄力、理想跟著他打拼。如果能將中美創業模式結合在一起將非常理想。他舉例說，智能硬件創業團隊小魚科技正是這種創業組合。

李開復是小魚科技的投資人之一，小魚科技的四位聯合創始人通過多年同學和同事關系建立起充分的信任，公司其他40多人的團隊，90%來自內部推薦，且相互之間都有過合作經歷。小魚科技CEO宋晨楓表示，團隊方面在前期合作有非常明確的分工，公司的管理上最后還是我來拍板，更多的時候是我們一個管理層去把盡量多的問題剖析清楚。

潘石屹舉例另一家公司The ONE智能鋼琴具有較強的創新優勢，稱得上是互聯網圈里難得的創新亮點。The ONE創始人葉濱透露其核心團隊組成約10人，其中包括中國音樂學院畢業受過專業教育的人才以及軟件、硬件和APP開發等人才。他解釋到，按照今天的話來說，是典型的全站式創業公司，團隊需要將軟件、硬件、內容等制作成產品，然后進行品牌推廣，電商運營等不同環節的人才。

在潘石屹看來，合伙人之間的信任問題是創業最大的難點。他回想起1991年第一次創業，與馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪等后來被稱為“萬通六君子”的共同創業，當時6個人的資金都歸潘石屹管理。他說，那時候沒有會計、出納等，我給他們管了幾年錢，最后大家分開。在我管錢的四五年時間，我沒有多占一分錢，哪怕是多一個出租車票，都沒有報銷。

分開以后，潘石屹發現，很多企業的合伙人矛盾，都是因為“錢分的不均勻。”他認為，創業中應互相信賴，需要將大家聯合在一起，最重要的基礎是要相互之間信任，只有信任才可以一步一步地往前走。

當被問及夫妻創業在早期遇到分歧時如何化解時，作為夫妻創業的典型，潘石屹和SOHO中國首席執行官張欣也講述了自己的經歷。潘石屹回憶，當時兩人創業時外部環境十分艱苦，而內部兩個人在思路上也存在分歧。基本上我說的她不聽，她說的我也不聽，最后沒有辦法分開了1個多月。

當時的潘石屹反省，自己來自中國甘肅農村，張欣曾在海外接受教育且曾在華爾街工作，這種極端容易發生矛盾。但1個多月后，兩人都經過了反省并重歸于好。我們又體會到，其實我們倆誰也離不開誰，在創業的過程當中，原來我們認為的缺點正好是合作的優點，夫妻之間也好、合作伙伴之間也好，合作的過程中，互補是特別重要的。從我們想明白這個道理之后，我們的公司就越辦越好，家庭也越來越好，一直到最后公司上市。

張欣補充，男女在一起合作，有自然的互補性。因為男女的敏感度和看社會的角度都有不同，會形成一定的互補。夫妻更好，從第一天開始就不存在信任問題，因為合作伙伴第一個要建立的就是100%的信任，往往這個信任是通過很多很多的事情才建立起來的，所以我們看到的很多合伙人分開都是因為信任發生了問題，夫妻來講，應該是先天有這個優勢。

如果大佬們重新創業，他們會選擇什么項目？潘石屹直言建房子多少對社會影響并不大，自己想去做線上教育。如果我還年輕，趕上這個時代，我應該會去做網上教育，它對人是真正的變化，這才是社會最根本的變化。

而李開復自年輕起就對科技抱有特殊的夢想，這也可以從其創新工場投資的項目中看出一二。李開復從小確定要做科學家、工程師，年紀稍長后，他認為給世界最大改變的是創業者。所以我會在20多歲繼續做工程師，30多歲服務創業者。