天然氣企業加強技能操作人員隊伍建設的實踐與思考

摘 要：技能操作人才隊伍是中國石化“三支隊伍”的有機組成部分。天然氣技能操作人才隊伍建設和管理水平直接關系到企業安全生產與平穩運行。如何加強技能操作人員隊伍管理，是天然氣企業面臨的新難題、新挑戰。文章以中國石化天然氣分公司為例，在總結天然氣技能操作人員隊伍建設成功經驗的基礎上，深入分析未來可能遇到的一些具體困難和問題，并結合企業實際，嘗試從學術討論的角度提出建議。

關鍵詞：中國石化 天然氣 技能操作人員

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）06-219-02

天然氣等清潔能源的發展，對于國民經濟持續快速健康發展、減少碳排放、提高人民生活質量發揮著重要的促進與保障作用。2005年6月，中國石化天然氣分公司成立，集團公司天然氣業務板塊發展翻開了新的篇章。此后10年間，公司業務發展迅猛，人才隊伍建設卓有成效，包括技能操作人才隊伍在內的“三支隊伍”建設取得了突破性的進展。為不斷加強技能操作人員隊伍建設，深化技能操作人員勞動用工體制改革，公司進行了積極創新和探索。特別是近年來，與有關方面合資成立了A天然氣技術服務有限公司，進一步強化了天然氣技能操作人員隊伍建設和管理，取得了良好的實效。一大批綜合素質好、技能水平高的人員脫穎而出，大量契合企業實際、操作性強的管理辦法和經驗也應運而生。但與此同時，還是有一些具體問題和細節，需要在深入調研和思考的基礎上，“摸著石頭過河”，在探索中進一步提高管理水平，逐步完善技能操作人員隊伍管理體系。

一、相關背景

2005年6月，面對兄弟企業西氣東輸一線工程全線投產后、經濟和社會效益十分顯著，國內天然氣消費量和需求量急劇增長、山東等區域市場出現“氣荒”的局面，中國石化集團公司黨組結合川東北地區海相型盆地構造天然氣資源勘探取得的重大突破，決定組建天然氣分公司。自那時起，川氣東送、榆濟天然氣長輸管道，中原文96儲氣庫，青島、北海液化天然氣（LNG）接收站碼頭等國家重點工程和集團公司重點工程項目現場捷報頻傳，各項目安全平穩實現建成投產，“兩線三站三庫”戰略藍圖全部變為現實指日可待；二級、三級天然氣市場開發，公司客戶關系管理和整體經營效益一步一個腳印、一年一個臺階，10年間始終保持了良好的發展勢頭，有力地推動了集團公司黨組“天然氣大發展”戰略部署的落實。

在此過程中，天然氣分公司從“零起點”出發，致力打造富有較強戰斗力的經營管理、專業技術和技能操作人才隊伍，通過集思廣益、多措并舉，注重實踐鍛煉，成功地培養了一大批在天然氣長輸管道、儲氣庫、LNG接收站工程建設和運營管理等方面具有豐富經驗的干部員工，這是中國石化的寶貴財富，也是下一步天然氣事業實現更快更好發展的重要基礎。在“三支隊伍”中，技能操作人才隊伍是比較特殊的一個群體，他們主要在天然氣長輸管道輸氣站、壓氣站，CNG加氣母站，LNG接收站等從事操作、計量、安全等基礎工作，日常工作的重復性比較高。總體上看，技能操作人員隊伍的文化水平和學歷層次不高，用工形式有時相對特殊，待遇福利也可能相對偏低。但與此同時，必須承認的一點是，擔負起天然氣企業安全生產、平穩運行基本職責的員工群體，正是無數的一線技能操作人員，他們作為一顆顆“螺絲釘”，支撐了企業生產體系的正常和高效運轉。

二、天然氣技能操作人員隊伍建設的成功做法

對天然氣技能操作人員隊伍建設的積極探索和創新，構成了天然氣分公司10年輝煌創業史的重要基礎。天然氣分公司在技能操作人員隊伍建設方面進行了不計其數的探索和嘗試，形成了一批經過實踐的成功做法和經驗。對這些成功做法進行回顧、梳理和總結，對未來進一步做好天然氣技能操作人員管理工作具有重要的意義。在各方面條件適合的情況下，這些成功做法對同類型企業也一樣具有參考和推廣價值。

1.加大投入、夯實基礎，強化員工培訓。天然氣分公司首批技能操作人員來自集團公司所屬相關油田企業，主要在山東管網場站工作，他們基本都具備一定的理論基礎和實操經驗，其中有些甚至是高級工，技能操作水平比較熟練。2007年，隨著橫跨六省兩市、總里程長達2000公里的川氣東送管道工程項目建設順利建設，天然氣分公司提前著手準備，開始從大專高職院校直接引進畢業生，快速壯大了技能操作人員隊伍，為川氣東送管道建成投產做好了人員準備。新引進的大專畢業生動手能力比較弱，實操經驗基本為零，如果直接分配到天然氣輸氣場站工作，風險將是巨大的。為解決這一問題，公司投入大量財力物力，將他們集中送到西南石油大學以及油田企業培訓基地，從理論、實操、工作紀律等多方面進行培訓，狠抓基本功，并區分不同專業，提前考取焊工、電工、壓力容器操作證等上崗必備證書。集中培訓工作實效顯著，新引進大專生到崗后，能夠快速進入角色、履行崗位職責。

2.以師帶徒、手口相傳，注重崗位鍛煉。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。對技能操作人員尤其如此。場站不同品牌、型號的閥門之間有什么細微差異，計量儀器儀表在不同季節應該如何保養，各種防腐材料怎樣正確使用，等等，無數看似細枝末節、但卻是可能一著不慎而引發重大安全事故的問題，都是需要從長期的實踐經驗中摸索總結出來的。對缺乏經驗的技能操作人員，如果沒有經驗豐富的老師傅指導和把關，就很可能因操作不當而釀成大禍，那樣對操作人員本人和對企業發展都是不利的。為加快新引進技能操作人員準確掌握所在場站設備設施的性能、安全操作重要注意事項等，天然氣分公司為每一名新引進人員配備了指導師傅，簽訂“師帶徒”協議，明確雙方的義務和權利，新員工在短時間內掌握了一些核心技術，更好地融入了所在場站的工作環境。同時，老員工也增強了使命感和責任心，促進形成了互相勉勵、互相提高的積極氛圍，技能操作人員隊伍快速地跟上了天然氣企業蓬勃發展的步伐。

3.文化引領、突出能力，暢通成長機制。公司從大專高職院校直接引進的技能操作人員數量眾多、群體比較龐大，他們與同期作為經營管理和專業技術人員引進的本科及以上畢業生年齡相仿，在同一個基層場站吃住在一起，相互之間的融洽和融合極為重要。天然氣分公司著眼于“家文化”建設，對技能操作人才一視同仁，事業留人、感情留人、待遇留人多管齊下，成功地擊退了地方燃氣公司和能源企業對成熟天然氣技能操作人才的“挖角”。日常管理中，強化能力和業績考核，對解決生產突發問題能力比較強、提出合理化建議被采納的人員，給予獎勵；為通過自身努力、獲得更高一級職業資格的人員，提升待遇；在具備條件的中型或大型場站，試點選聘技能操作人員任站長。技能操作人員從“家文化”中找到了歸屬感，牢固樹立起了“主人翁”意識，也通過成長機制看到了個人成長空間和職業發展通道，進一步增強了投身中國石化天然氣事業大發展的信心和決心。

三、面臨的問題及建議

2013年7月，新修訂的《勞動合同法》出臺，對勞務派遣用工要求進行了細化和調整。天然氣分公司技能操作人員長期以來一直采取勞務派遣的形式用工，面對新《勞動合同法》的相關要求，公司及時修正了技能操作人員隊伍管理模式。2013年底，公司與有關方面合資成立了A天然氣技術服務有限公司，要求其逐步實現對天然氣技能操作人員的分批劃轉接收，并負責開展技能鑒定、新進人員補充以及技能操作人員日常管理工作。A公司成立以來，按照“一企一策”原則，制定人員接轉實施方案和穩定預案，實現了川氣東送管道、榆濟管道、山東管道、廣西管道、青島LNG、北海LNG等單位相關人員的平穩劃轉和接收，技能操作人員深化用工體制改革初見成效，天然氣技能操作人員管理進入了新階段。但還有一些問題和潛在矛盾尚未得到根本解決，需要進行深入研討和厘清。

1.與用工單位的管理界面不夠清晰。由于A公司組建只有兩年時間，國內天然氣行業沒有現成的經驗可以學習借鑒，每一個措施、每一項制度都需要進行探索和嘗試。從職責上說，A公司負責對天然氣技能操作人員的集中管理，從新進人員招聘、人才培訓與培養，到技能等級鑒定、績效考核、薪酬福利等各個環節，都在其業務范圍之內。但在實際工作中，天然氣技能操作人員散布在全國各個基層輸氣站，用工單位對他們日常工作表現的掌握程度要遠超A公司，這二者之間的管理界面必須明確。建議A公司作為技術服務提供方，定位于為用工單位提供高質量人員隊伍和高效服務，不增添負擔；提供堅強有力的人才支撐，不造成干擾；對技能操作人員進行有效管理，“到位”而不“越位”。就技能操作人員群體來說，建議不能讓他們感覺到有來自A公司和用工單位的兩重管理或兩種管理，而應該是“一個聲音”、“一個步調”。

2.黨組織的隸屬關系不夠清晰。近年來，為開拓二級、三級天然氣直分銷市場，天然氣分公司大力加強與各省級投資公司、管網公司的合資合作，組建了多家天然氣管道公司、銷售公司、液化天然氣公司。A公司與這些合資公司之間有共同點，但更多的是差異。在天然氣分公司未來發展戰略中，其他合資公司一般都是一個區域、一個單元、一個局部，A公司由于技能操作人員遍布天然氣分公司各用工單位，其作用是輻射型的、全局性的，其管理水平直接影響到天然氣分公司整體發展。A公司黨組織是否設置在天然氣分公司體系內，是一個緊迫性較強的現實問題。考慮到A公司是合資企業，且天然氣分公司不是控股股東，建議A公司黨委不作為天然氣分公司黨委下屬的二級黨組織進行管理。

3.員工歸屬感和方向感不夠清晰。在A公司組建前，天然氣技能操作人員由所在管道公司、工程項目部等二級單位管理，盡管勞動合同是與勞務派遣公司簽訂的，但其集體認同感、歸屬感和職業發展方向總體上比較明確。改變用工形式以后，A公司作為天然氣技能操作人員管理的專門單位，與技能操作人員簽訂勞動合同，為其發放工資福利，繳納“五險一金”，組織開展技術比武和技能鑒定。從法律與合同的角度來說，技能操作人員無疑是A公司的人。但在日常工作中，員工必須按用工單位的要求做事，工作和生活在用工單位的員工集體之中，其崗位設置和層級規范等均由用工單位說了算。建議在天然氣分公司“三支隊伍”建設整體框架之內，技能操作人員的日常管理由用工單位負責，A公司參照用工單位日常考核結果對員工給予獎懲，結合各用工單位具體情況，制定差異化的政策措施，全力支持和服務用工單位生產經營。

4.A公司長遠發展定位不夠清晰。自組建以來，由于天然氣技能操作人員隊伍龐大，各區域管道公司情況各異，人員劃轉接收的難度大、任務重，具體事務性工作牽扯了A公司大量精力，今后一段時期需要更多關注企業中長期發展規劃。為貫徹落實天然氣分公司關于A公司要“做強、做大、做優”的要求，A公司結合企業實際，已經提出了打造“國內知名的天然氣技術服務品牌”戰略方向，但在具體定位和措施上還有很大的潛力可以深入挖掘。建議A公司打開思路、放寬視野，在做好天然氣分公司所屬各單位技術服務工作的過程中，積極探索、開拓創新，及時總結經驗和不足，不斷規范技能操作人員管理機制體制，塑造良好的服務品牌與市場口碑，拓展在國內天然氣行業的知名度和影響力，逐步將業務范圍拓展到天然氣分公司以外，早日占領新的市場，實現企業持續健康發展。

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（作者單位：中國石化天然氣分公司 北京 100019）

（作者簡介：王棟，中國石化天然氣分公司人力資源部（黨委組織部），經濟師，長期從事國企黨務、組織人事工作）

（責編：若佳）