關于電網企業開展對標管理的意義淺析

李傳靖

【摘 要】同業對標作為一種新興管理手段和工具，有效提升了企業的綜合管理水平。電網企業開展對標管理，有利于優化指標設置，突出考核重點，強化激勵約束，為實現企業科學發展提供了有力保障。文章以國網武漢供電公司為例，分析了開展對標管理的主要意義及取得的效果。

【關鍵詞】企業經營；對標管理

同業對標管理，顧名思義，是指企業以行業內一流企業作為標桿，以指標為媒介，從各個方面與標桿企業進行比較分析，通過學習標桿企業的先進經驗來改善不足，實現自我趕超的一種管理方法。國家電網公司開展對標管理已近十年，已經初步構建了一套科學的對標體系，本文以武漢供電公司為例，對基層電網企業開展對標管理的意義及取得的效果進行簡要的探討分析。

1 對標管理的內容及體系構建

武漢供電公司著力開展對標管理的創新與實踐，將對標作為抓管理、強基礎、上水平的重要載體，形成“四級”（國網、省公司、二級單位、班組）對標考核模式，作為評價業績成果和管理水平的重要手段，對提升公司業績、加快公司發展起到了積極的促進作用。

1.1指標體系分為四個層級：一是國家電網公司考核大型供電企業的37項指標；二是湖北省電力公司考核武漢公司的業績類指標57項，管理類指標76項（共133項），三是武漢公司考核二級單位的100項指標，四是公司考核基層班組的127項指標。下一層指標均是根據上一層級指標，結合工作實際，關聯分解而成。

1.2考核制度。一是對上級對標完成情況的考核。根據對標結果，對專業排名、段位得分、指標權重進行全方位的績效加扣分考核根據公司的年度對標排名情況對相關部室和單位給予獎懲。二是對二級單位和班組的考核。公司所屬單位均參與二級單位的對標考核，按照指標的共性和可比性原則，開展二級單位和基層班組的分類對標考核。根據不同分類，評選出標桿單位和班組并進行獎勵，對對標成績落后的單位和班組進行處罰。

2 開展對標管理的意義

2.1為深化對標管理探索了有效途徑。作為特大型供電公司而言，對標這一科學管理手段，必須運用得當，符合實際才能發揮出應有的作用，武漢供電公司通過“四級”對標結果考核、狠抓對標工作全過程管控，細化對標專業基礎評價，初步建立起“指標逐層支撐、結果多維評價、管理逐級推進、成績多層考核”的對標管理模式，為國網公司對標延伸管理、細化管理、落地化管理探索了有效途徑。

2.2為實現對標提升發揮了重要作用。開展對標工作的重要目標就是“持續改進，爭當標桿”，武漢供電公司確立了爭當標桿的總體目標，通過深化對標分析、強化對標成果應用、診斷公司的管理狀況，尋找管理短板，持續改進提升，通過3年的全方位對標，在全省達到地市公司先進水平，為全省其他13家地市供電公司做出榜樣。

三是為評價公司運營質效提供科學方法。將對標作為發現問題、改進管理、創新變革的有效工具，充分發揮對標的學習、參照和檢測作用，運用先進指標體系，對“三集五大”體系及其配套支撐體系進行不間斷的檢驗，提高對標數據質量，健全對標運行機制，針對差距查找問題，全面制定改進措施，推動各專業管理逐步由定性管理向定量管理轉變，用數據挖掘管理問題，用指標評價企業質效，客觀上促進了公司整體閉環管理機制的落實。

四是為重點工作、核心指標的全面落實探索了新措施。隨著班組對標體系的建立與完善，班組對標考核細則的出臺與落實，公司的核心業務、績效指標、重點任務通過班組對標的形式，分解到不同性質、不同類別的各類班組，在班組中形成了濃厚的對標氛圍和“比、學、趕、幫”的對標意識，使各項工作能真正扎根到一線、深入到班組，對標重擔人人挑，人人肩上有指標。班組一旦開展了真實的對標活動后，作為企業管理的細胞，就會產生巨大的生命力和活力。

3 開展對標管理的效果

持續開展同業對標工作，在建立健全科學的指標體系、評價體系和考核制度方面狠下功夫，在完善管理體系、推動電網建設、提高服務質量、培育對標文化等方面取得了良好的效果。

3.1完善管理體系

通過管理指標比對，可以清楚看到不同專業指標段位的動態變化，映射出相關專業管理的薄弱環節；通過綜合分析和自我診斷，提升了企業的常態管控能力，通過對標考核獎懲，公司形成了責任落實到位、壓力傳遞到位的良好局面。對標工作的開展，還強化了各專業間的橫向溝通，促使管理體系建設向縱深推進。

3.2助推堅強電網建設

通過提升規劃管理對標，公司全力推動各層級電網建設，全面加強配電網的標準化建設和精益化管理，整體提高武漢地區配電網運營效率和效益，全面打造一流配電網。2015年年底，武漢公司城市、農村供電可靠率分別達到99.976%、99.905%。

3.3提升服務水平

通過搶修報修、客戶投訴、窗口服務、業擴報裝等系列的優質服務指標對標，促使公司成立優質服務調度指揮中心，建立快速響應的優質服務平臺，出臺新的業擴報裝辦法、開展有的放矢的優質服務管理，優質服務水平大幅提升，搶修平均時間同比縮短11.5%；業擴報裝時速同比提升69%，服務投訴率同比分別下降63%，連續兩年在武漢市民主評議行風中名列前茅。

3.4加強基層班組建設

通過制定班組對標指標體系及考核辦法，逐級落實指標提升責任，真正將指標量化到班組，落實到一線，強化了對標“三基”管理；利用對標平臺，量化評價班組核心業務，了解各班組的短板和優勢，為二級單位開展班組管理和建設指明了方向，筑牢了基礎，圍繞班組指標提升開展工作，從而有效激發員工的競爭意識，顯著提高基層單位班組的核心業務能力。

3.5培育對標企業文化

通過多種形式的培育和潛移默化的影響，廣大員工在認同和實踐國家電網公司核心價值理念的基礎上，崇尚外對標桿，內對標準，公司上下逐步形成學對標、講對標、用對標的良好習慣，公司的對標文化豐富了企業文化的內涵，增強了企業文化的影響力與親和力。

參考文獻：

[1]朱磊.對標管理的內涵及策略性選擇[J]河南科技，2007-10

[2]國家電網公司大型供電企業內部對標指標體系[M] 2016-06