區域化管理模式在大型國有煤炭企業的探索與構建

李中偉

【摘 要】區域化管理不是單純機構的設置與人員的調整，而是從戰略高度對企業的整體功能進行提升，從頂端設計的層面上對區域內所屬企業進行優化組合，實現1+1>2的效果，為企業發展帶來化學反應。目前，國內對區域化管理模式的研究尚未形成完整的理論和實踐體系，在此背景下，永煤集團通過摸索實踐，探索出了一條適合企業發展區域化管理模式，對其他同類企業而言，不失為一種有益的借鑒。

【關鍵詞】區域化管理；深度融合；國有企業；人力資源

集團企業的管理和控制問題，是一個綜合了理論性和實踐性的復雜議題，從國際范圍看，已經形成了不少成功的案例和經驗。但我國的集團企業成長歷史比較短，大多數集團企業管控理論與實踐方面還不夠成熟，在其快速成長的過程中管控問題已經逐漸顯現，但照搬其他集團企業的成功管控模式和經驗并不明智，而應該根據企業自身的特點，選擇適合企業資源能力和發展背景的模式。針對在快速擴張過程中出現的問題，永煤集團結合企業實際，按照“區域化和專業化管理相結合”的工作思路，科學借鑒先進企業管理經驗，從管控模式入手，逐步探索出了適合永煤集團發展需要的區域化管理模式。

一、區域化管理的基本思路

1.理順區域管理職能

一是區域化重組后，管理專業和范圍與原來相比發生了巨大變化，區域內分散的單位或組織進行統一管理，要清晰界定區域管理機構與下屬單位的職責界面，職責理不清就會造成管理上的錯位與混亂，不僅起不到1+1>2的效果，反而相互影響抵消。二是管理模式應按照標準化、模塊化、信息化的原則，達到“三統一”（即管理流程統一、管理標準統一、管理體系統一），將相關的企業規章制度也逐步過渡形成統一的公司體系文件并貫徹執行，否則區域內所屬單位各自一套管理系統，管理標準不一，必然對后續管理造成不便。三是生產組織架構應適度進行統一，按不同職責服務于各個單位。

2.完善體制機制建設

創新區域化發展模式，首先需要企業從自身出發，樹立區域化發展的理念，并對企業進行有效的改革，使之適應新形勢下區域集團式經營發展的需要。完善現代企業管理制度，建立區域化配套性的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業建立起適應區域市場拓展的激勵和約束機制。在企業管理的各個方面，如質量管理、生產管理、供應管理、銷售管理、研究開發管理、人事管理等方面，實現管理的科學化，充分調動人的積極性、創造性，形成完善的激勵、約束機制。

3.加強人力資源的有效配置

由于業務和管理模式的變化，區域公司需要更多一專多能的復合型人才。一方面，為著力提升一線員工的技能素質，應建立一套科學完善的培訓、考核體系，注重提高全員綜合素質；另一方面，要合理分配分散的人員，把員工放到最合適的崗位上，有效調配人力資源，實現更高的人力資源利用效率。

4.完善相關配套政策的研究與制定

永煤集團把區域化管理的實踐作為一個持續漸進的過程，因為沒有可借鑒的經驗，而實施區域化管理的地區單位又存在各種不同情況，相應的規章及政策方面存在“盲區”，要在實踐中不斷探索、實踐、創新。需要結合實際情況制定區域化管理重組整合的相關政策、制度和細則等。

5.樹立區域合作意識

一是大局意識，要加強對各單位的教育和引導，樹立“一盤棋”思想，迅速從原來的角色定位實現轉換，形成區域的大局觀。二是品牌意識，要做強做大區域市場，必須要在提升品牌影響力上下工夫。要依托永煤集團成熟的理念和體制，通過整齊劃一的外在形象和獨具風格的內部管理來做出專屬于區域公司的品牌和名氣，依托企業的實力優勢有助于形成具有競爭力的品牌，成熟的品牌反過來又有助于提升企業實力。三是整體意識。區域是一個整體，立足崗位應把自己的事情做好，一旦有需要，就必須要整合區域內多個單位為目標共同奮斗，甚至要犧牲個別單位的利益。如果沒有區域化管理，無法取得這樣的結果。通過區域資源的集中，實現區域市場競爭與生產經營能力的更大化。

二、區域化管理的目標

對區域公司而言，實施區域化管理的目標，是要建立相對獨立的子公司管理體系，在集團制度許可范圍內，實現人、財、物的統一管理，從而更加合理地配置資源，降低運營成本，杜絕資源浪費，實現區域內各企業間優勢互補，提高競爭力和盈利能力，提高對集團的貢獻值。

對集團而言，實施區域化管理的目標，是要建立區域化管控機制和扁平化管理體制，釋放區域公司自主性和能動性，以充分發揮區域優勢、專業優勢、產業鏈條優勢和集約化優勢，同時把總部從繁瑣事務管理中解放出來，提高決策效率，提升運營質量，從而全面深化企業改革，推動企業持續健康向好發展。

三、永煤集團實施區域化管理模式的主要形式與做法

在上述基本思路的指導下，永煤集團對部分地區、部分下屬單位實施區域化管理，由于各地區、子公司情況不一，同時出于發展戰略等多方面考慮，實施區域化管理的范圍、程度和方式也是不同的，做到了因地制宜、因企制宜。

1.黨群組織協調型

最早在2006年5月，就成立了永煤上海聯合黨支部，進行了最初的嘗試。隨后按照這種模式又成立了信陽地區聯合黨支部、欒川區域聯合黨委、三門峽聯合黨委、永龍永登黨委、永銀永駿黨委。這種模式是以黨委、黨建工作為切入點，發揮區域化管理優勢，加強各種資源的優化組合，充分集中各種有價值的資源并形成合力。其顯著特點是黨建先行，“以點帶面”，把黨建作為切入的“點”，利用黨委的凝聚力，實現區域內各項工作的有序推進。其優點是易于實施，因為它是基于黨群組織在管理和協調上的優越性建立的，避開了行政管理方面的阻力。隨著區域一體化工作的進一步深化， 2013年4月，成立永煤濮陽地區聯合黨委、紀委、工會，負責濮陽龍宇化工有限責任公司、河南永龍化工有限公司、河南永樂生物工程有限公司三家企業的黨委、紀委和工會工作，在黨委工作一體的基層上，擴大到紀委和工會，同時，實行班子成員交叉任職，永龍化工和永樂生物的供應和銷售等根據情況由濮陽龍宇統管，進一步延伸到行政職能業務方面。濮陽地區的區域化管理相比較于單純的聯合黨委，進行了更加有益的探索，在行政職能方面進行了融合。

2.行政機關協調型

這種類型的區域化管理形式，最主要的方式是合署辦公，即兩個或兩個以上的子公司在同一處所辦公，是集探索職能有機統一、精簡效能、規范運轉的機構管理模式。兩個子公司的人員、資源可在永煤集團統一指揮調度下視工作需要而靈活運用。2012年9月，鑒于豐登煤礦暫時停產，永登煤業與豐陽煤礦領導班子和部室（科室）進行合并。2013年9月永華能源有限公司與洛陽龍門煤業有限公司合署辦公。這種合署辦公兩家子公司相對獨立，又因為在一處辦公，在協調上比較便利，實現了人力資源、管理資源、辦公資源共享，站在永煤集團層面上，可以靈活對兩家單位的資源進行優化配置。2014年7月，在合署辦公先行先試取得階段性成果的基礎上，對永城本部的裕東發電和熱電廠實施了合署辦公，班子成員交叉任職，采取“一套人馬、兩套牌子”的運作方式，有效解決了人員緊張的問題，降低了行政管理成本。作為區域化管理的一種形式，合署辦公可以說是區域化管理的必要條件，只有實現統一指揮和調度，才能保證區域一體運營。

3.一體化協同型

這種區域一體化協同管理的形式是區域化管理深度融合的體現，在區域內多家單位形成一個整體，設立統一的組織機構，之前的各家單位的職能管理層級進行歸并與重置，實現了人財物產供銷的一體化，永煤集團層面只對區域子公司進行考核。這種管理模式是目前永煤集團最成熟、效果最好的區域化管理模式。經過充分的論證和前期準備，2012年1月，連續三個地區的子公司正式實行這種模式的區域化管理，永錦能源履行區域子公司的監管職責，對禹州地區煤業公司的安全生產經營進行全面監督、管理。 2014年11月，為加快推進欒川地區一體化管理，充分發揮區域化、專業化的管理優勢，由欒川龍宇鉬業有限公司履行統管職責，對欒川地區公司（包括永卓鎢鉬在內的14家單位）的安全、生產、經營、黨建等實施全面管理。2016年4月，分別成立永煤洛陽煤業、永煤登封煤業、永煤濮陽化工三個區域管理公司，并同步設立黨委、紀委、工會，實施一體化管控。

截至目前，永煤集團區域化管理的基本格局初步形成并得到不斷深化完善，區域一體化的協同效應得到充分發揮，在推動企業戰危機、保生存實現集約高效發展方面起到了很大的推動作用。

縱觀永煤集團區域化管理的發展歷程，黨群組織協調型、行政機關協調型模式，是通過對區域資源協調的方式來實現合理化高效利用，是區域化管理的初級階段，是探索發展時期的產物，其作用是為區域一體化協同型模式積累經驗。而永煤集團在成功探索區域化管理模式，構建區域化管理基本格局之后，區域化管理的進程并沒有結束，還有許多細節需要完善和改進。