第一代企業家交接高峰期來臨 接班人計畫 準備好了嗎

原任集團CEO陸兆禧在接班兩年後卸任，轉任集團董事會副主席。而原集團COO張勇接任成為繼馬雲、陸兆禧之後，阿里巴巴的第三任CEO。張勇為大陸俗稱的70後，生於1972年，年紀才40出頭。阿里巴巴的管理階層中，「70後」占45%，「80後」占52%，年紀最高的「60後」只占3%。

未來10年是第一代企業家交接的高峰期，你企業的接班人計畫又是甚麼呢？

Talent First/REC&PCC大中華區評價中心顧問Rachel Chen，在建立企業人才庫與完善人才發展機制，均擁有豐富的經驗，今天她來跟我們分享企業內部建置「人才接班計畫」的實務經驗與觀察。

人才永遠是企業最的大資本

Rachel表示，大部分民營企業老闆多是白手起家，經過歲月淘洗，能屹立不搖、茁壯為大型企業者，多是產業領頭羊。但當強人退隱時，「誰來接班」或有沒有「接班計畫」將攸關企業是否能持續組織優勢競爭力，並能夠進一步「基業長青」的關鍵要素。

空降人才要重視文化融合

觀察美國的經驗，企業外找人才，如果沒有重視文化融合並和董事會達成共識，有近四成是失敗收場。舉例，某跨國金融公司曾經從奇異挖角高階總經理，一年半以後，這位CEO竟然建議董事會把公司賣給奇異，大家才發現，這位外來CEO當初的跳槽動機，原來是希望整頓完畢，就把公司轉手售出獲利了結。

高階主管單槍匹馬上陣，容易遇到內部阻力，包括公司制度不全、辦公室政治，資深員工扯後腿等；若是帶團隊進駐，則必須要得到企業負責人的高度支持，不然很容易強化內部派系，還來不及跟競爭者對招，內部就爭得面紅耳赤了。

永續經營 建立人才庫

企業主有永續經營企業的價值觀念，才會願意長期投資心力，從內部員工養成計畫做起，建立企業專屬的人才庫與完善的人才發展機制，將員工學習培訓納入人才發展系統的一環，並與勝任力模型、職涯發展及接班人計畫緊密相扣，成為員工在組織實現職涯晉升發展的共同基準。

人力盤點配合年度計畫

其次，接班人計畫是一整套系統、不是單獨方案；企業要有完整的規劃，才能循序漸進推動。因此，企業應該了解員工的專業背景、工作現況等，透過精確「人力盤點」，掌握人才組成，進一步了解現有人才分佈與現況？

透過人才九宮格，公司很快能掌握人才分佈，了解公司人才現況、還需要補足哪些人才？公司是否要對外征才？還是能透過教育訓練或一對一的教練模式，做好人才培養及發展。在導入人力盤點的同時，企業也要重新審視公司的關鍵人才在哪里，例如，優秀銷售主管的手上，握著高達30%營業額的訂單，他若是離開公司，將造成難彌補的損失，公司就要提早思考，如何留住這些關鍵角色。

在進行年度計畫之前有以下幾點，Rachel建議大家可以從以下幾點去思考：

1.勝任現在的職位，需要哪些條件？

2.我手下有沒有適合的人，可以擔任這個職位？

3.公司可以提供哪些方法，協助訓練合適的人才，足以承擔該職位要求？

邁向接班計畫先從留才做起

多數的外商企業，已經把這樣的流程，納入公司每年的例行作業，不但要求高階主管擬定接班計畫，還會定期和高階主管談生涯規劃，陪伴他一起思考，自己未來5年、10年的職涯發展。

建議企業不論現在處與哪個階段，一定先從「留才」做起，留下關鍵人才，才有足夠的資源庫來盤點並找可栽培的潛力談接班人才，為公司未來的永續發展，打下良好的根基。

接班人選的評選與工具

評估能力包含了「績效&潛力」。績效代表著當下的產出，而潛力評估指的是：要用達成未來目標所需要具備的勝任力來評估個人當下的能力。評價中心被認為是針對高管最有效的測評方法，過程中，主試人採用多種測評技術和方法，觀察和分析被試人在模擬各種情景壓力下的行為表現，以評價被試人的管理能力和潛能等素質。透過外部專家執行評價中心，能夠在沒有任何人為干擾，公平、公正、客觀的情況下提供企業內部人才的評估結果。

另一方面也同時明確接班人才待發展的區域，讓企業更清楚並且能提早做好後續的人才發展計畫與戰略性人才的儲備！