發展中市場的企業如何推動下一輪增長？

陸建熙 石教立 鄧尼根·奧基夫

對于身處發展中市場的那些雄心勃勃的企業家和企業而言，創造新一輪的增長似乎比他們記憶中的任何時刻都要來得困難。發展組織以確保它們能像在創業初期一樣有效地運轉，并與戰略變動保持同步，這可能是這些企業能夠開展的最佳投資。

除了建立一定的規模，實現增長對于發展中市場的企業而言也涉及所有復雜、充滿風險的舉措，包括收購、海外擴張、進入新業務、分層管理、吸收新的投資者、投資開發變革性技術等。

宏觀環境也帶來了挑戰。中國目前的經濟增速達到了三十年來的最低點。印度、印尼等改革和增長前景激起的動力大小也起伏不定。客戶行為亦發生了變化，特別是近年來對線上購物展現出的狂熱愛好。貝恩公司的分析顯示，盡管中國整體的零售銷售增速放緩，但線上銷售額仍以每年25%的速率實現增長。由于體驗到更為廣泛的優質產品和服務，消費者的期望也有所上升。

與此同時，組織相關的挑戰也浮出水面，特別是在創始人或小團體開始計劃或管理增長的情況下。討論得最多的挑戰是高素質人才的稀缺。萬寶盛2015年度人才短缺調查的結果顯示，亞太區有48%的雇主難以找到合適的人才；這比全球水平高出10個百分點。

還有一些不太明顯但同樣緊迫的問題亟待發展中市場的企業解決，包括決策、治理和工作方式。這些問題都會從不同角度制約企業的發展。這些企業的決策往往仍然高度集中。某些職能，特別是企業支持職能部門，仍然缺乏某些能力或者能力尚不成熟。創始人在管理日常運營的能力或者意愿達到極限的情況下，需要推動管理團隊實現專業化轉型并面臨保持原有獨特文化的挑戰，而同時還需確保組織繼續增長。此外，吸收新的投資者，意味著需要展開更為嚴謹和透明的治理，但同時也會因為新的治理結構以及需要更多相關方的審批而拖緩決策進程。

跨國公司的經驗有一定的借鑒意義，但由于出發點、文化、股東皆有所不同，因此這類經驗存在局限性。貝恩的調查顯示，僅有20%的高管認為他們目前的運營模式有助于自身跑贏競爭對手。

能夠有效應對這些挑戰的發展中市場的領先企業均會建立一套綜合的組織解決方案，所涵括的內容遠遠超過一套新的關鍵績效指標、或者包含新職位描述的新結構。他們會根據戰略調整運營模式的所有要素。

雖然沒有一個最佳的組織企業的方法，但來自發展中市場的那些領先企業所設計的運營模式不僅符合他們的戰略，同時還能支持企業適應業務的迅速變化。我們發現其中存在一些共同的原則：1、設計契合企業價值創造方式的組織架構和運營模式； 2、專業化的同時避免官僚主義；3、明確將人才計劃與戰略進行掛鉤；4、發展并實現最關鍵的能力。

設計契合企業價值創造方式的組織架構和運營模式

運營模式應該與企業戰略緊密契合，正如一件量身定制的西裝，會按照顧客的具體身形進行剪裁和縫制，貼合顧客的動作和活動，并提供舒適的穿著體驗。在每個組織架構中，職能部門、地區業務單元或業務條線之間會自然形成各種界限，人們必須學會如何跨過這些界限進行協作。最重要的是，如何以自然反映組織創造價值的方式來界定這些界限。

印度Aravind眼科醫院是一家連鎖醫院，創始人Aravind的目標是要消除印度各種可以通過手術避免的失明。在1976年成立時，只是一家有著11張床位的醫院，但現在已經在7個城市擁有超過4000個床位。Aravind在很早就認識到，價值來自于高效的醫院手術室。為了提高手術室的效率，Aravind采用了中心輻射型模式，利用在本地村莊的護士并對她們進行精心培訓，那些護士被稱為“Sister”，她們對患者進行初步篩選。一旦患者到達了醫院，手術室就已經做好了準備，醫生也省下了一切不必要的時間，可以最大程度地提高效率。醫院的護士會照料患者轉移、準備和行政工作，使得外科醫生能夠高度集中于手術，每天完成數量眾多的手術，成功率比英國的醫院還要高。

隨著企業的快速增長，他們可能需要在每個發展階段調整運營模式。作為中國白電巨頭，海爾在過去二十年間保持了24%的年均營收增長率，而這一切得益于海爾不斷優化自身的組織架構，與每個發展階段的戰略重點相匹配。在1980和1990年代，當時海爾的重心是實現和維持最高品質的產品，所以職能型的組織架構幫助海爾實現了卓越的產品標準。而到了1990年代后期和2000年代，海爾采用了矩陣型組織結構，從而更輕松地擴張進入眾多產品線和國家。

自從2000年代后期開始，海爾遭遇了復雜性蔓延的問題，同時也希望將決策權下放給上千個一線部門，賦予他們充分的權利，直接了解和服務客戶需求，并與供應商親密合作，從而在創新方面超越競爭對手。每個多功能團隊由10～20人組成，自負盈虧。他們自主管理預算、開支、招聘和解雇，但使用通用的零部件模塊，即便是為目標客戶群定制產品，也能盡可能地降低成本。

專業化的同時避免官僚主義

我們經常會聽到發展中市場的業界領袖擔心：“我很依賴一個或兩個人；我想要招更多像他們這樣的人才。”如果初期的組織轉型沒有收到預想的效果，他們可能會感到很沮喪：“我把采購權要了回來，因為向CFO報告感覺沒什么用。”

我們理解這種挫折感，但這樣做只是暫時緩解了問題，不是長期的解決方案。隨著企業的發展和多樣化，必須推進企業的專業化，而首先需要從外部招募專業人才，不僅要和企業文化相契合，還要為企業帶來自身的優勢和觀點，從而能在決策過程中承擔更多責任。

專業化不僅是指從外部引進管理人才，還包括改變治理結構。而在一個家族企業中，一般是指建立家族委員會，與董事會的商業議程區別開來。印度食品公司Marico的創始人Harsh Mariwala，特意將企業交給一位專業CEO管理，明確表示家族成員不會自動繼承企業。專業化也需要創造流程來取代臨時措施，建立定期會議機制，設定價值和原則標準，并建立技術體系。

明確將人才計劃與戰略進行掛鉤

很多發展中市場都存在人才短缺的問題。以“找不到合格的人才”為理由推卸責任不是解決問題的辦法。即便在人才最短缺的市場，聰明的企業總能夠想出創新的人才計劃來推進企業的增長。

為滿足快速增長的需要，印度的Wipro公司不得不對其人才戰略進行創新。公司與印度一流大學合作開展了Mission 10X計劃。該計劃通過對印度工程專業的教師進行培訓來提高印度教育質量與人才的技能儲備情況，從而最終提升學生的就業能力。現在Wipro平均每年招聘超過25000名新員工，并在幾周的時間內將他們安排到各個項目上。而在90年代，Wipro每年僅招聘幾千人甚至更少。

即便在勞動力緊缺的市場，有選擇性的招聘仍然是物有所值的。發展中市場的領先企業一般會明確界定戰略所需的技能和能力，確定如何通過內部開發或外部招聘獲得這些技能，并為員工提供有吸引力的價值定位。

泰國最大的產業集團，皇象水泥集團（SCG）兩項主要的戰略優先級是：向東南亞其他國家進行擴張以及開發創新產品和服務。而SCG的人才管理實踐正是為了服務這些目標。例如，SCG大幅提高了海外招聘比例。目前有30%的員工居住在海外。根據該公司向日本經濟新聞提供的一份聲明，公司計劃在五年內將這一比例提升至47%。為了鼓勵創新，SCG為各個級別的員工提供了創新相關的技能培訓，并對員工學習這些技能的熱情、這些技能在他們工作中的應用以及他們的風險承擔意愿進行了評估。

發展并實現最關鍵的能力

成功的企業往往會有幾項出類拔萃的能力，而在其他能力上表現得“恰如其分”。在高管層制定好戰略并就他們需要有效執行的能力達成一致后，這些企業便會利用正確的人員、流程和技術來實現上述能力。

印尼的中亞銀行（BCA）在以客戶為中心的基礎上發展自己的競爭力，為提升服務的便捷性而大規模投資能力建設。比如，為簡化貸款流程，BCA制定了嚴格的中央風險管理指導、為已有客戶關系的申請者建立了高級系統、并制定了快速的審批流程。更快的審批速度一方面提高了客戶滿意度，另一方面也釋放了分行員工的部分時間，以便他們將這些時間用于更有價值的客戶互動上。結果，BCA的貸款違約率降至1%以下，并獲得了全印尼最高的客戶忠誠度得分。

發展中市場的領先企業面臨的競爭日益激烈。競爭對手既有經驗豐富、善于利用自身規模的跨國企業，也有本地靈活的初創企業。面對這樣的競爭，一些企業可能會試圖采用局部的臨時措施來解決組織上的問題。但這種策略往往會減慢組織的發展速度，抑制組織的成長。對發展中市場的企業而言，在震蕩行情中生存下去更有效的方法是全面調整經營模式、將結構調整、工作方式、公司治理和人才進行整合。只有這樣才能趁勢而為，實現新一輪的增長。