四步完成從產品到平臺的飛躍

朱峰 內森·富爾

面對谷歌Gmail和各種移動設備上的郵件應用，微軟Outlook節節敗退。現在微軟嘗試為Outlook注入新活力，從單純的電子郵件產品轉為平臺，在用戶與優步、Yelp和印象筆記等眾多第三方服務間建立聯系。從產品到平臺的飛躍是否奏效，不僅對于微軟，而且對于越來越多的圍繞產品或平臺發展起來的企業來說，都是一個極其重要的問題。

這樣的做法之所以吸引人，原因不難理解。產品只產生單一收入來源，而平臺可以產生多種收入來源（我們對平臺的定義是，在兩個或多個不同群體間建立聯系并讓他們能夠直接交流的中介）。以市值計算，2015年全球最有價值的公司中，有眾多平臺公司，僅前10名里就有5家：蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜和Facebook。這些公司里有幾家初創時就是平臺，但更多是從產品起步：亞馬遜1994年上線時是網絡零售商，6年后推出亞馬遜市場；谷歌在創業之初，只是搜索引擎，2000年引入搜索引擎廣告；蘋果2001年做出了iPod，在2003年開發iTunes商店和2008年推出蘋果應用商店后，才發展成平臺。

不過，并不是所有公司都能成功飛躍。為能理解眾多公司的成敗緣由，我們研究了20多家嘗試過成為平臺提供方的公司，在此基礎上總結出了影響轉型成功與否的四個步驟。

1、要有能站住腳的產品和堅實的用戶基礎

很多公司以為，向平臺轉型可以讓疲軟的產品重獲生機——沒有這回事。成功的平臺始自成功的產品，它能聚攏大量用戶，并提供足以留住用戶的價值（換言之，產品須有防衛性，能夠抵御競爭）。產品還必須留住足夠多的長期用戶，以提升平臺對第三方的吸引力。因為平臺只有靠為第三方創造價值才能發展起來。

以奇虎360為例。該公司是中國最大的互聯網企業之一，起步于2006年，推出了安全軟件產品——360安全衛士。最初，奇虎將該產品免費發布，這個在當時是很不尋常的舉動，既是為了建立用戶基礎，又是為了充分利用這款殺毒軟件的一大特色：學習及改進的能力。奇虎的服務器與其他類似公司不同，不僅把360安全衛士檢測出的惡意軟件列入“黑名單”，還將用戶計算機里常見的程序匯總成“白名單”。安裝360安全衛士的用戶越多，奇虎從這兩個列表中獲得的信息就越多，軟件進行掃描時識別病毒和可疑文件的速度也就越快。每個新用戶都會讓產品得到改進，繼而吸引更多的新用戶，如此形成良性循環。

奇虎的核心產品聚集了廣泛的用戶基礎，證明了開創新平臺的巨大價值。第三方軟件公司迫切希望通過奇虎這個渠道接觸客戶，奇虎亦可從中獲利。奇虎公司自身也充分利用其用戶基礎來介紹和推廣新產品，例如用安全軟件交叉推廣網頁瀏覽器，用瀏覽器推廣搜索引擎，讓這兩個產品迅速獲得了可觀的市場份額，隨后在瀏覽器和搜索引擎頂端放置了廣告平臺。奇虎如此迅速地把早期產品成功轉型成平臺，令競爭對手望塵莫及。

請注意，奇虎產品的防御性植根于其核心競爭力：利用學習效應的能力。要打造具備防御性的產品，當然也可以利用其他核心競爭力，如蘋果將其設計能力變現，亞馬遜則是利用了自身在物流上的優勢。

但還要注意，產品的人氣未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智鍵，這是一款插在安卓手機耳機孔上的智能按鍵，讓用戶一鍵控制手機的手電筒、相機及其他功能。奇虎向大學生免費發放了100萬個智鍵，希望建立用戶基礎，將產品轉為平臺。用戶的確喜歡智鍵，但這款產品并不具備防御性：競爭者如小米推出了類似產品，稍后谷歌又在其安卓操作系統中加入了相似的功能。結果，奇虎未能將智鍵轉化為平臺。

2、運用注重創造及分享新價值的混合商業模式

長期以來，人們一直認為，領導者必須在基于產品和基于平臺的商業模式之間做出選擇，因為這兩種模式對資源配置和經營方式的要求并不相同。但我們發現，從產品成功轉型為平臺的公司通常采用了混合模式。

在產品商業模式中，公司創造價值的途徑是開發差異化產品，滿足顧客的具體需求，并通過出售產品獲取價值。在平臺商業模式中，公司創造價值的基本方式是在用戶和第三方之間建立聯系，獲取價值的方式是收取平臺準入費。從產品模式到平臺模式，重心有所轉移：從滿足顧客具體需求，轉為鼓勵市場擴大以實現交互最大化；或者說，競爭優勢來源從產品相關（如產品差異化）轉到了網絡相關（即許多用戶與第三方聯系產生的網絡效應）。

將這兩種商業模式混合很有價值，部分原因是在產品到平臺的轉變中，雖然客戶開始獲得使用第三方產品的益處，但吸引力多半還是來自公司自有產品。舉個例子，我們發現，360安全衛士為用戶提供很多安全的第三方軟件產品，讓用戶受益，但主要吸引用戶的還是360安全衛士本身。與此相似，亞馬遜用戶從第三方賣家獲得了相當大的價值，但他們最喜歡的仍然是能直接從亞馬遜獲得產品。因此，想要成功完成產品到平臺的轉型，公司須在增加產品價值的同時吸引第三方。奇虎仍在繼續改進360安全衛士，與此同時免費發放產品，以犧牲數百萬美元的收入為代價，擴大用戶基礎。

“混合”通常可以作為一種實用的適應方式，而混合模式對于向平臺轉型的公司，分外實用，因為這種模式讓公司發現創造并獲取價值的新機會，又不會失去原有核心顧客。嘗試從產品飛躍到平臺的公司，多數被“產品思維”束縛，覺得價值的蛋糕只有那么大，繼而想方設法要分走一大塊。但如果公司能遵循混合模式，將“平臺思維”置于產品思維之上，就會發現創造新價值的方法，將新價值傳遞給現有用戶，乃至以產品思維方式看不到的非用戶。

從產品思維轉為平臺思維，可能與直覺全然相悖——我們研究的公司里，有幾家發現新的平臺機遇幾乎是巧合，甚至是由于失誤。例如第一代蘋果手機搭載的是封閉式系統，只能使用由蘋果公司推出的屈指可數的幾個應用。隨著人氣上升，技術高手開始破解蘋果手機，以便安裝自己的應用。起初，史蒂夫·喬布斯打算保護自己自成一體的產品生態系統，堅決反對向第三方應用開放。蘋果公司最初對破解的反應是防御：增強了操作系統軟件的安全性，表示不給“越獄”手機保修。但最終喬布斯發現，應當建立更為開放的平臺。于是在蘋果手機推出一年后，公司開設了蘋果應用商店。今天，蘋果公司采用混合商業模式，既出售自己的產品，又從平臺銷售額中獲取30%的利潤，獲得了巨額價值。2014年，蘋果應用商店下載量達到750億次，平臺銷售提成帶來的收入十分可觀。

3、將用戶引向新平臺

即使有可行的產品及商業模式，也無法確保一定能獲得成功。讓產品用戶成為平臺用戶同樣至關重要，這一步要注意以下三個要素。

提供充足的價值

平臺須為用戶創造足夠的新價值。這一點Valve的Steam和奇虎的360安全衛士都做到了，中國領先的快遞服務順豐快遞沒有做到。面對低價競爭者帶來的壓力，順豐快遞于2014年推出電商平臺，將其廣大的用戶基礎與第三方商家相聯系；此外順豐還開設了數百家實體店，購物者可以在店內使用平板向合作商家訂購產品，之后由順豐將產品送到店內讓消費者試用，并當場決定是否退貨。然而，這些店鋪門庭冷落，顧客不覺得“先試再買”概念有多少價值，因為中國的網店早已有了網購商品7天內可退換的承諾。

堅守品牌核心

公司可以謹慎地增加一些與品牌一致的新產品、新服務，以加快用戶轉向新平臺的速度。奇虎開設了第三方軟件應用商店，確保店內應用安全無毒。當時是2007年，中國軟件市場中病毒肆虐。奇虎提供無毒的第三方軟件，吸引了很多人來使用奇虎的安全產品，于是出現了良性循環：更多的用戶吸引了更多第三方開發商來到平臺，繼而又吸引了更多的用戶。與此相似，奇虎推出瀏覽器和搜索引擎時，仍然是以安全為核心特色。這些產品彼此關聯，利用公司在安全方面的核心能力，增強了奇虎的品牌形象。

讓用戶參與改進

公司可以主動向內外部人士提供通路，讓他們協助改進產品和平臺。《我的世界》（Minecraft）2009年面市時，只是一個砌磚塊的單機游戲，現在已經成為廣受歡迎的平臺，2014年以25億美元的價格被微軟收購。制作商發布了一系列更新，提高游戲的可玩性（例如允許玩家對戰，以及增加更驚險的“生存模式”），而且還開設專門渠道供第三方發布改進版本。比如說，制作商允許第三方開發者制作并出售游戲模組，2012年甚至雇用了幾位優秀的模組制作者，與游戲社區中其他第三方開發者共事。與之相似，Valve發現許多顧客希望買賣游戲相關道具（如游戲任務物品），于是在Steam平臺上增設了一個市場，供用戶互動和交易，形成了又一收入來源。

4、發現機遇，及時行動，阻止競爭性模仿

像所有的商業模式創新一樣，產品向平臺的轉變成功后也會引來其他公司效仿。防御競爭者跟風的一個有效方法是識別價值創造的開端并加以控制。

MakerBot公司的例子就是前車之鑒。該公司制造了第一臺廣泛適用的桌面3D打印機，并推出Thingiverse平臺供用戶分享或出售可打印的設計，借此聚集了人氣。平臺加快了MakerBot打印機的推廣，使公司成為了消費者3D打印領域的主導品牌。然而，MakerBot原始模型用的是開源設計，因此競爭者可以利用相同的設計進入市場。同樣，很多為MakerBot設計的可打印物品都采用了行業標準文件格式，可兼容競爭者的3D打印機。于是，由于未能制定專有設計規范，MakerBot只得在繼續尋找機會從平臺獲取價值（如允許設計師提供收費下載）的同時面對激烈的競爭。

因此，如果產品向平臺的轉變讓競爭對手有機可乘，能夠快速模仿，那么公司應當考慮自身平臺生態系統的哪些部分須自己掌控，哪些要由第三方提供。公司或許有意制定專有標準，或是將股權投資和收購行為導向這個方向，以防范競爭性模仿；或許還可以考慮與對競爭者發展有關鍵性影響的合作伙伴簽訂排他性合同。

數字世界的發展極為迅速，平臺所有者須時刻注意新的增長點，慎重考慮是否要加以掌控。例如，奇虎為第三方軟件開發商提供機會，讓第三方向360安全產品用戶出售各種應用軟件，但也開發了自有網頁瀏覽器，利用默認主頁從廣告商處獲取價值；開發自有搜索引擎，并用瀏覽器進行推廣，也通過搜索引擎廣告為公司獲取了價值。

從產品到平臺的轉型暗藏危機，微軟以及其他有類似打算的公司將如何應對本文提到的挑戰，會是決定成敗的關鍵。