木桶的“短板效應”

汪登位

木桶理論，又稱短板效應，曾一度在教育界和企業管理等領域聲名遠播，甚至被奉為圭臬。比如要求全體“小初高大”學生德智體美勞齊頭并進、均衡發展，比如企業試圖在產品研發、生產、質量、市場、銷售、品牌、文化、管理、戰略等各方面都共同進步、全面發展。

替換短板

但本文想說的是，這種誕生在工業化時代的理論，在全球信息化的今天，已經疲態漸顯，快要跟不上時代車輪的節奏了。為什么？因為信息爆炸的社會，能夠博得長期關注的永遠是高精尖，是差異化，是你比別人高出來的那一部分，哪怕只高了那么一點點。

我們來回顧一下最初的木桶效應：一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。衍生一下：任何一個組織都會面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。因此，整個社會與我們每個人都應看到自己的“短板”，并盡早補足它。

我們換一個思路。如果有足夠長的木板來彌補短板，為什么不直接把短的那塊木板用新的木板換掉呢？補上去的木板接口，接面不可能完全契合，總是容易再次壞掉的。往深了想，如果那塊木板先天不足，成長性太差，始終跟不上其他木板加長的速度，我們是不是要一而再再而三的對其進行加長呢？將大量的資源花在了彌補某個部門的弱勢競爭力上面，值得嗎？

在工作極度細分化的今天，講究讓專業的人來做專業的事。比如農夫山泉，由于堅持在遠離都市的深山密林中建立生產基地，每一瓶農夫山泉從生產工廠到消費者市場，都經過了漫長的運輸線路。

可以猜測，農夫山泉最初肯定沒有完善的物流渠道，而這塊蛋糕又不能拱手讓人，只有通過引進專業的物流團隊來執行。但是在執行過程中，又會遇到各種各樣的問題，比如運輸管理、調度、成本、損耗等方面，自身的物流團隊難以勝任或者見效甚緩。這個時候，物流的成本飆升已經危及利潤漲幅，農夫山泉的高層果斷將物流環節外包（保留監管功能），開始與宏信物流、安得物流等專業物流企業合作，共同分享這塊蛋糕。這以后，農夫山泉迅速打開市場，與娃哈哈、康師傅、華潤怡寶等大型飲用水企業爭鋒。

拆除短板

我們再換一個思路。如果外界沒有任何可以用來彌補短板的資源了，可以將長板鋸一截下來補在短板的缺口上嗎？以前可行，但現在絕對不行，這種只顧眼前的做法無疑是自廢武功、自絕生路。何不把那塊短板徹底拆除，將木桶的底板直徑稍稍縮小，再用現有的木板圍成桶壁，一個新的木桶出現了，穩定性更好，容量反而比以前大了。

餅子攤大了，中間容易有漏洞；戰線拉長了，后勤和指揮容易跟不上。很多企業在轉型期都會出現類似的情況，某一個部門或一項業務出現危機后，立馬從其他的部門或項目抽調骨干前往支援，沒有充分考慮到兩個部門、項目間的重要層級。這種將核心管理或技術人員變成了救火隊員、修補匠，將好鋼用在了刀背上，往往得不償失。這個時候就需要收縮兵力，加強中央集權，將臃腫的組織機構和虧損的業務精簡，將閑散人員清退，然后集中力量出擊，一舉擊潰競爭對手的有生力量。

2014年年初，谷歌宣布以29.1億美金把摩托羅拉移動出售給聯想，出售一周后，谷歌股價上漲8%。谷歌CEO佩奇解釋：“這筆交易谷歌將精力投入到整個安卓生態系統的創新中，從而使全球智能手機用戶受惠。”更直白的說法：谷歌就是做系統的，他們買個手機公司回來補短板（硬件），現在發現不如專注自己擅長的長板（系統）更好。

反過來看，自2008年聯想手機出現虧損并以1億美金出售以后，2012年，重拾手機業務的聯想手機曾一度位居國內第二。但是，聯想手機業務收購摩托羅拉未能再建奇功，2015年，虧損額達23億，成為以PC起家的聯想集團最大拖累。反觀主做B2B業務的華為，涉足手機業務后，順風順水。

拉伸長板

我們還換一個思路。沒有補短板的材料，要是連修補工具也沒有了呢？最簡單有效的辦法就是把木桶朝著長板的方向傾斜，這個時候影響木桶容量的就不再是短板了，實際情況是長板越長，容量越大。

互聯網的飛速發展，許多有一技之長的人和某方面具有領先優勢的企業，如雨后春筍般崛起。而那些均衡發展的人因為中庸而平庸，泯然眾人，只有極少數人成為全才、通才；大多數妄圖共同進步的企業，因產品和理念的同質化、高可替代性，風光不再。

所以，企業和個人在日常的管理學習過程中，就要有意識地鞏固中長板，全力拉伸最長板。也就是說，當我們無法在欠缺的領域取得長足進步的時候，把精力和資源集中放在進一步鞏固基礎業務、擴大核心優勢的項目上面。

在某種特殊情況下，集全國全黨全民之力，達成一個對未來發展至關重要的目標，是允許拋開一切顧慮和成見，將所有資源、人力、物力朝著最重要、最具優勢的方向傾斜。企業也是一樣，一旦通過追加長板優勢達成某個關鍵目標，將在很長一段時間內占據壓倒性的優勢。當長板足夠長，取得的利潤足夠多，短板在這個時候瑕不掩瑜，回過頭來，也有充足的資源對短板進行改造提升。

俗話說，團隊行不行，就看前三名，效益好不好，關鍵在領導。團隊的前三名，說的就是木桶的那幾塊長板，代表著一個團隊的核心競爭力；領導，就相當于一個木桶的拎手，必須是這個木桶最長的那塊木板，拎手決定桶里水的價值。拎手決定木桶提水的方向，提到廁所沖地板，提到廚房做成湯，提到園林澆花樹，提到沙漠救快要渴死的人。拎手也決定木桶提水的效率，耐用、好用的拎手可能3分鐘就能提一桶水，反之可能一刻鐘提不了一桶，還手疼人累。

一個理論，只有不斷進化，才不會過時，才會歷久彌新。就如木桶一樣，我們不能只看到長短板，還得看到木板厚度（基礎）、桶底面積（平臺）、桶壁縫隙（風險）、鐵箍（制度）、提水的人（文化）、提水方法（管理）等。